Файл: Корпоративная культура в организации (Подходы к определению понятия «корпоративная культура»).pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 255
Скачиваний: 3
Таким образом, по результатам оценки, руководство сможет сконцентрировать внимание на проблемных областях существующей корпоративной культуры и предложить меры по ее оптимизации, безусловно, с учетом культуроформирующих условий. Кроме того, что важно, по результатам оценки корпоративной культуры также можно оценить степень соответствия фактического положения дел в компании той стратегии развития, которую выбрало ее руководство.
Поддержание корпоративной культуры, как еще один инструмент управления данным институтом, также включает в себя оценку и корректировку. Однако, в данном случае, оценочный базис становится более широким. Так, по мнению Ю.В. Одегова, эффективной культурная «архитектура» будет лишь тогда, когда эффективно функционируют три следующих процесса: управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный), управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками) и управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками компании, клиентами и поставщиками)[28]. Именно в названных сферах больше всего проявляется культура предприятия. При этом, по мнению А.В. Карпова, основными источниками эффективности поддержания корпоративной культуры являются[29]: 1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации, 2) способы, формы и структура организации деятельности, объективно воплощающие некоторые ценности, в частности, личные ценности руководителей предприятия, 3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающие систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
Среди методов поддержания корпоративной культуры организации В.А. Спивак выделяет следующие[30]: 1) декларируемые руководителем лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы предприятия, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, 2) ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчинёнными, 3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, 4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением компании, ее основателями или выдающимися сотрудниками, 5) определение задач, функций, показателей и т.п., являющиеся предметом постоянного внимания руководителя, 6) поведение руководителя в кризисных ситуациях, кадровая политика компании. Безусловно, данный перечень не исчерпывающий, однако дает общее представление о направлениях деятельности с целью поддержания корпоративной культуры.
В целом, в условиях оптимальной организации названных процессов, структурных элементов корпоративной культуры, она, как верно отмечают Л.Г. Чуданова и А.В. Пеша, должна стать «органичной частью организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой организации, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности компании в целом»[31].
ГЛАВА 2. Анализ системы управления корпоративной культурой в инновационно-внедренческой организации (на примере ООО «Компания ДЭП»)
2.1. Оценка эффективности управления корпоративной культурой в организации
ООО «Компания ДЭП» основана в 1993 г. и на сегодняшний день занимается разработкой, производством и внедрением средств и систем промышленной автоматизации на базе программно-аппаратных средств собственной разработки.
Компания является юридическим лицом – коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью (ООО); форма собственности – частная. Согласно организационно-правовой форме, предприятие действует на основании Устава, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также с учетом требований иных законодательных актов РФ.
Место нахождения компании головного офиса: г. Москва, ул. Подольских Курсантов, д.3, строение 8, этаж 2. Региональных филиалов насчитывается 4 организации.
Общество предлагает полный комплекс услуг, начиная от обследования объекта, разработки технического задания и техно-рабочего проекта и заканчивая монтажом оборудования и сдачей системы в промышленную эксплуатацию. Структура отраслевых направлений компании представлены в Приложении 1[32]. Основными сферами деятельности Общества являются: электроэнергетика, горно-шахтная автоматика, металлургические предприятия, водоснабжение и канализация, нефтегазовая промышленность.
Управление компанией заключается в обеспечении непрерывной деятельности предприятия в целом через функционирование централизованного аппарата управления. В Приложении 2 представлена организационной управленческая структура ООО «Компания ДЭП» (московский филиал).
Как видно, управленческая структура ООО «Компания ДЭП» - линейно-функциональная. Положительными аспектами данного вида организационной структуры являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие, разграничение ответственности, возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. В целом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия. Однако, в связи с тем, что ООО «Компания ДЭП» является многопрофильной организацией (разные сферы автоматизации), то выбор иного вида организационной структуры может нарушить устоявшуюся за более чем два десятилетия систему управления.
В московском филиале ООО «Компания ДЭП» на 01.01.2018 работало 54 человек. Среднесписочная численность работников ООО «Компания ДЭП» характеризуется следующими данными (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Категории работников ООО «Компания ДЭП», чел.
|
Категория работников |
Численность работников, чел. |
||
|
2016 |
2017 |
Изменение |
|
|
Руководители |
5 |
5 |
- |
|
Рабочие |
15 |
18 |
+3 |
|
Служащие |
9 |
7 |
-2 |
|
Специалисты |
28 |
24 |
-4 |
|
Итого персонал |
57 |
54 |
-3 |
Следует отметить, что численность работников в 2017 г. снизилась по сравнению в 2016 г. Большее снижение произошло в категории Специалисты на (-4) чел. Преимущественно это связано с возросшей потребностью в сокращении персонала ввиду падения прибыли.
Таблица 2.2. Структура кадров ООО «Компания ДЭП», (%)
|
Категория персонала |
2016 |
2017 |
Изменение |
|
Руководители |
9 |
9 |
- |
|
Рабочие |
26 |
33 |
+7 |
|
Служащие |
16 |
13 |
-3 |
|
Специалисты |
49 |
44 |
-5 |
|
Итого персонал |
100,0 |
100,0 |
- |
Структура кадров ООО «Компания ДЭП», данные по которой мы можем видеть в таблице 2.2, показывает, что в 2017 г. произошло увеличение численности персонала в категории Рабочие на (+7%), а в категории Специалисты произошло уменьшение численности персонала на 5%. Категория Служащие сократилась на 3%. В целом, мы можем говорить о низком уровне текучести кадров.
Развитие корпоративной культуры представляет собой одно из ключевых направлений менеджмента ООО «Компания ДЭП». Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Общества, а также способствующих достижению бизнес-целей. Так, с 1993 г., при условии модернизации института информационных технологий, Общество разработало более 20 инновационных проектов, которые пользуются популярностью и постоянно актуализируются в ведущих отраслях российской экономики. Особо показательным достижением является то, что Общество в рамках сотрудничества с подразделениями ГК «Ростехнологии» участвует в разработке доверенных систем автоматизированного управления технологическими процессами для российских предприятий энергетики, транспорта и промышленности.
Миссия ООО «Компания ДЭП»: создание современного, высококачественного, доступного ДЭП-решения – средств промышленной автоматизации, используя чёткие отработанные алгоритмы, свои умения и навыки, профессиональные качества, накопленный опыт в области ИТ-проектирования, а также сокращение сроков разработки за счёт применения комплексного подхода к жизненному циклу формирования проекта на каждом этапе.
Ценности ООО «Компания ДЭП» – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым сотрудники хранят всегда и везде. Ключевыми ценностями предприятия являются надёжность, инновационность и качество. Ценностные ориентиры, которые помогают сотрудникам принимать верные решения в любых ситуациях: 1) «Я – лидер» - ответственность и саморазвитие, 2) «Мы – команда» - доверие и открытость единая команда, 3) «Все – для клиента» - интересы клиента стоят в центре внимания.
Основными правилами Общества являются: «быть больше, чем просто ИТ-компания», «проявлять внимание к каждому клиенту – это приоритет», «строить отношения, а не продавать продукт», «ежедневно улучшать себя и свое окружение», «не использовать слабости клиентов», «соблюдать не только букву, но и дух требований закона», «каждый сотрудник – лицо ООО «Компания ДЭП», «преданному инновационно-внедренческому предприятию, работа в команде, общий успех - успех каждого».
В основу лидерских компетенций Общества положены ежемесячные встречи руководителей филиалов компании. А в основу принципов поведения заложены социальные проекты, ориентированные на сотрудников, а также значимые для общества.
Рассмотрим ключевые компоненты корпоративной культуры Общества более подробно с учетом достижений за прошлый год. Итак, ролевые модели: 1) внедрены опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности проектных-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности; 2) запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей отделов компании;
Обучение: 1) в рамках программы по корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту обучено 12 руководителей отделов из различных филиалов; 2) начато внешнее обучение руководителей отделов инновационных разработок наставническому стилю лидерства.
В качестве предварительного вывода, можно сказать о достаточно объемной и комплексной корпоративной культуре в ООО «Компания ДЭП». Однако, в ней отсутствует такой важный компонент, как коммуникация. Исследование также позволило говорить о наличии таких организационных ценностях, как: конкурентность, клиентоориентированность, инициативность, командность, лидерство на рынке и пр.
Все же, основная целью эффективного управления корпоративной культурой состоит в том, чтобы был баланс индивидуальных и корпоративных ценностей, исходя из чего, целесообразно провести исследование рассматриваемого института, где основными участниками будут члены трудового коллектива предприятия. Так, для оценки были выбраны две известные методики - OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна для определения доминирующего типа корпоративной культуры, и тест И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».
В исследовании приняло участие 15 человек (из них 5 руководителей отделов и 10 служащих, директор филиала принимал участие в исследовании как эксперт), с результатами исследования были ознакомлены все члены трудового коллектива московского филиала ООО «Компания ДЭП». Результаты анкетирования по первой методике представлены в таблице 1 в Приложении 3. Итак, представленные данные позволяют говорить о двух доминирующих видах корпоративной культуры – иерархической и рыночной (41% и 21,2% соответственно). Иерархическая культура свойственная формализованным и структурированным организациям; управление строится на управлении бизнес-процесса, а не людьми. Лидерами являются рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности трудового коллектива лежат формальные правила и процедуры, которые поддерживают заданный плавный темп деятельности. Успех компании связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности. Что касается рыночного типа, то он свойственен предприятиям, ориентированным на результат. Ключевая цель – это выполнение поставленных задач. В корпоративной культуре данного типа присутствует дух соперничества и целеустремленность. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяет сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли. В целом, полученные результаты согласуются с репрезентируемой Обществом корпоративной культурой. То, что безоговорочно лидируют два основных типа корпоративной культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированную на результат, однако, как мы увидели, в организации отсутствует важный компонент – это коммуникация и взаимодействие.