Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях).pdf

Конфликты всегда являлись неотъемлемой частью жизни каждого человека, вне зависимости от особенностей его характера и поведения в обществе. Это связано в первую очередь с тем, что все наши пред­ставления в той или иной мере субъективны и потому могут отличать­ся от представлений и взглядов окружающих нас людей. Именно поэто­му тема конфликтов всегда будет актуальна, ведь на одни и те же вещи каждый из нас смотрит по-разному, воспринимая их по-своему. Ежегод­но интенсивность исследования конфликтов возрастает, и в зависимости от той или иной цели, поставленной учеными, меняется и объект изуче­ния. Отдельное место среди этих объектов занимают конфликты в орга­низации.

В психологии и социологии на данный момент не существует одно­значного подхода к определению понятия «конфликт». Однако большин­ство ученых отталкивается от того, что слово «сопШсгик» в переводе с латинского означает «столкновение». Таким образом, конфликты во все­общем представлении сводятся именно к столкновению интересов и мне­ний различных людей и вызванными им противоречиями.

Исходя из того, что организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей, можно сделать вывод, что любая организация представляет собой весь­ма сложный организм, в котором переплетаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, устоявшиеся технологии и иннова­ции, дисциплина и возможность работника проявить себя, требования субординации и неформальное общение.

Большинство руководителей, столкнув­шись с конфликтной ситуацией на работе, воспринимает ее как сбой в деятельности организации, как проблему, на решение которой при­ходится тратить и без того драгоценное время. Тем не менее, именно способность управлять конфликтами является очень важным качеством для любого руководителя. Возникновение конфликта должно воспри­ниматься им как неизбежное, но вместе с тем достаточно показатель­ное явление, которое зачастую дает понять, что организация не стоит на месте, а стремится развиваться. Наличие конфликтующих точек зрения дает стимул к проведению изменений и дальнейшему прогрессу. Кон­фликты могут быть вызваны не только и не столько глобальными при­чинами. В конце концов, в организации работают обыкновенные люди со своими потребностями, различным мировоззрением и планами на жизнь, поэтому поводов для возникновения разногласий бывает доста­точно много.

По составу сторон, участвующих в организационном конфликте, при­нято выделять три группы конфликтов:

— межличностные (личность-личность);

— межгрупповые (группа-группа);

— группа-личность.

Межличностные конфликты подразделяют на конфликты верти­кальные, когда конфликтующие стороны располагаются на разных уровнях управленческой иерархии (чаще всего это конфликты между начальником и подчиненным), и горизонтальные, когда они находят­ся на одном уровне иерархии. Основными причинами возникновения подобных конфликтов, как правило, являются ущемление интересов сотрудника, неудовлетворение таких его потребностей (согласно пира­миде А. Маслоу), как потребность в безопасности, социальной принад­лежности и признании.

Межгрупповые конфликты очень часто используются сторонами для определенного сплочения, которое позволяет им с психологической точ­ки зрения ощутить себя правыми в той или иной ситуации по сравнению с другой стороной, мнение которой, как им кажется, всегда ошибочно.

Такие конфликты возникают как между структурными подразделения­ми, так и между сотрудниками одного подразделения, разделившими­ся на соответствующие группы в зависимости от преследуемых целей и интересов.

Конфликты категории группа-личность также представлены различ­ными факторами и в большинстве своем напрямую связаны с такими понятиями, как роль, статус и позиция. Исходя из этого, принято выде­лять в данной категории следующие виды конфликтов: 15, С.179

— конфликт между коллективом и руководителем;

— конфликт между сотрудником и коллективом;

— конфликт между лидером и группой.

Причинами зарождения конфликтов, так или иначе, могут быть про­тиворечия, которые связаны с различиями представлений о целях, цен­ностях, интересах, способах деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений. Их основу составляют объективные недо­статки организации и субъективные особенности участников потенциаль­ного конфликта. Зачастую конфликт возникает именно при несовпадении интересов и поведения сотрудников с имеющейся формальной структу­рой организации. К наиболее распространенным проявлениям такого рас­согласования относятся:

— игнорирование работником требований со стороны организа­ции (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, нарушение графика работы);

— противоречивость требований, предъявляемых к работнику, отсутствие в них конкретики (непродуманное распределение обязан­ностей).

Так или иначе, работая в организации, человек является частью ее формальной и неформальной среды. Если в первом случае он исполни­тель строго поставленных задач и функций, определенных его должност­ной инструкцией, то во втором он, прежде всего, личность со своими взглядами на ту или иную ситуацию. Перемены в организационной струк­туре, появление новых технологий, распределение ресурсов и финансов, противоречия между старыми и новыми сотрудниками — все это может стать причиной конфликта в организации.

С одной стороны, конфликты приводят к нестабильности, замедляют принятие решений, с другой — в случае достаточной конструктивности, способны помочь повысить эффективность организации. Тем не менее, если конфликт явно носит деструктивный характер (это может проявлять­ся в снижении работоспособности, увеличении уровня напряженности в коллективе), необходимо принимать меры по его устранению. Лучшим вариантом, несомненно, являются профилактика и предупреждение таких конфликтов. Цена выхода из конфликта, как правило, меньше в том слу­чае, если он разрешается собственными силами конфликтующих, без при­влечения новых людей. Самое главное, сделать все своевременно и как можно быстрее. Внимание к возникающим проблемам, понимание их причин и четкая проработка конкретных вопросов создают в организации основу для преодоления конфликтов в будущем.

1.3 Основные технологии управления конфликтным поведением в организации

Уход от взаимодействия целесообразен в случаях, когда решение представляется очевидным, когда изменить решение в вашу пользу не представляется возможным, когда требуется пауза для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта могут обойтись слишком дорого. Поиск компромисса применяется в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью, когда обе стороны стремятся к устраивающему друг другу решению или когда решение необходимо принять как можно скорее. Сглаживание конфликта наиболее эффективно в тех случаях, когда сторона осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для нее самой, когда сторона стремится к необходимому для него в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии. Сотрудничество и решение проблему позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль подходит в ситуации, в которой невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо привлечение всех участников . Таким образом, межгрупповые конфликты могут быть урегулированы различными способами. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что межгрупповой конфликт имеет свои особенности, которые должен учитывать менеджер. Для правильного разрешения межгрупповых конфликтов следует определить причины их возникновения, найти очаги спорных вопросов между сторонами.

Основой профилактики конфликтов, как отмечает Е.Ю. Сурвило, является изучение причин их возникновения, типологии конфликтного взаимодействия и способов их предупреждения 13, С.44.

Для разрешения конфликта необходимо выявление его глубинных причин, как правило, заключающихся в противостоянии различных потребностей, интересов, ценностей, целей и способов их достижения конкретных субъектов организационных взаимоотношений, либо ограниченности ресурсов;

Исследователи указывают на возможность управления организационными конфликтами, путем создания среды, содействующей конструктивному разрешению конфликтных ситуаций и выявления организационных механизмов и методов управления конфликтами.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

- исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- управленец обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что его решение - наилучшее;

- выбор при принятии решения отсутствует;

- необходимо принять непопулярное решение и у руководителя для этого достаточно полномочий;

- в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является разработка взаимовыгодного решения, требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

- требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

- у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

- стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью и полномочиями;

- решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

- управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он не сотрудничает для выработки решения. Этот стиль может применяться в следующих случаях:

- источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

- управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

- недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

- необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт. 10, С.100

Не следует думать, что использование данного стиля - это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.