Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях).pdf

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, не пытается жестко отстаивать собственные интересы. Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

- восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

- предмет разногласий не важен для руководителя;

- возникает ситуация, при которой лучше сохранить добрые отношения с оппонентом, чем держаться за собственную точку зрения;

- позиция руководителя ошибочна;

- у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная техника посредничества. Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг - найдите время, чтобы поговорить. На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два-четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т.д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг - спланируйте мероприятие. В самом начале разговора важно его правильно "запустить". Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг - дайте выговориться. На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг - придите к соглашению. На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

1.4 Значение и роль коммуникативных действий в управлении конфликтом в организациях

Конструктивные конфликты, несущие в себе созидательное начало, способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют дискуссии и заинтересованность, появление новых идей и альтернатив, желание изменений, внимательное отношение к обсуждаемым решениям. Все это облегчает процесс работы, повышает её эффективность, поэтому возникающие конфликты лучше не подавлять, а регулировать. Следует иметь в виду, что конструктивный конфликт, если он долго не разрешается, может превратиться в деструктивный, разрушительный. Последствия деструктивных конфликтов: чувство неудовлетворенности работой, ухудшение морально-психологического климата, снижение творческой активности, нарастание враждебности, распад группы на мелкие враждующие группировки, стремление к победе над оппонентом, а не к разрешению проблем.

Исходя из научных публикаций было установлено, что конфликт часто развивается в многопрофильных компаниях и фирмах, поскольку работники идентифицируют групповые цели, а затем пытаются обеспечить их соблюдение коллегами, пытаясь изменить их убеждения или способы работы. Конфликт может также произойти из-за неспособности клиентов заказчиков правильно сформулировать свои ожидания и управлять ими. Значит, неопытных клиентов необходимо тщательно ознакомить с процессом производства, дать им беспристрастную и сбалансированную информацию о вариантах выбора. Профессионалы могут предлагать одну и ту же услугу, но склонны сосредоточивать внимание на аспектах, тесно связанных с их профессией, обучением и опытом. Таким образом, конфликты могут происходить на всех этапах деятельности организации. Исследователи, в частности, описали различные аспекты работы строительной фирмы, в которых часто возникают конфликты: плохой инструктаж и координация действий, неспособность принять мнение руководителя, отсутствие или недостаток практического опыта у работников, ошибки и упущения в проектах, несоблюдение стандартов, работа, не отвечающая требованиям проекта, трудности с получением формального подтверждения принятых решений, трудности с пониманием клиентами документации, превышение продолжительности и бюджета проекта, проблемы качества строительства, конфликт лояльности у сотрудников фирмы, контроль за изменениями проекта на разных уровнях, различные точки зрения на выполнение задания, трудности в управлении профессиональными интерфейсами и ошибки в использовании стандартных форм документации . Указанные аспекты тесно связаны с особенностями коммуникации в организации. 5, С.44

Целью исследования, проведенного автором, было определить типы коммуникативных актов, вызывающих конфликт в организации и действий по управлению конфликтом, тактик для снижения напряженности и конфликтности. В исследовании принимали участие 30 магистров, обучающихся по направлению 080304 «Строительство», работающих в строительных фирмах. Магистры принимали участие в деловой игре в составе двух малых групп, по 15 человек в каждой. Участников деловой игры попросили разработать модель принятия управленческих решений в строительной фирме. Помимо краткого вводного инструктажа, не было дано никаких указаний, как провести первое собрание малой группы, которое сопровождалось разногласиями и оживленной дискуссией. После обсуждения, ограниченного 40 минутами, респонденты заполнили анкету. Были поставлены следующие вопросы: каким образом возник и как развивался конфликт внутри группы? Как регулировался конфликт?

Далее был проведён анализ взаимодействия, на основе информации, полученной во время обсуждения. Применялся метод анализа интеракций Р. Бейлса Метод Р. Бейлса позволил получить полезные сведения о возникновении конфликта, о типах коммуникативных действий (актов), связанных с конфликтом, и действий, используемых для предотвращения эскалации конфликта. Данный метод классифицирует общение по 12 категориям, шесть связаны с выполнением задания и шесть -социальноэмоциональные. Среди последних шести категорий - три категории позитивных и три категории негативных взаимодействий. Основное внимание в исследовании было сосредоточено на негативных социальноэмоциональных категориях и взаимодействиях, связанных с ними. Негативные социально-эмоциональные действия (акты) указывали на разногласия и конфликты, возникающие в ходе совещания, их было только 3% от общего количества наблюдаемых коммуникативных актов. Однако негативные акты оказывали заметное влияние на участников дискуссии, которые проявляли повышенный интерес к теме обсуждения, становились более настороженными, меньше отвлекались на другие проблемы. Значит, сосредоточенное внимание на дискуссии всех участников может означать наличие конфликтного взаимодействия.

Анализ действий, связанных с конфликтом, показал, что негативные эмоции, как правило, следуют за предложениями и указаниями или запросами идей, которые связаны с деятельностью. Как правило, конфликт сопровождался взаимодействием, основанным на выполнении задания, было заметно увеличение количества вопросов, заданных как до, так и во время появления разногласий. После проявления негативных эмоций члены группы пытались восстановить групповые нормы посредством позитивных социальноэмоциональных действий, таких как выражение согласия, высказывание одобрение предложениям, шутки или легкие юмористические реплики.

Анализ ответов респондентов на вопросы исследования свидетельствует, что восприятие конфликта внутри малых групп сильно варьировалось. Отвечая на вопрос: «каким образом возник и как развивался конфликт внутри группы?», почти все респонденты смогли сообщить об эпизодах конфликта или разногласий. Некоторые респонденты обозначили различие между несогласием и конфликтом. Практически все выразили озабоченность по поводу расколов в группе, предположили, что вероятность конфликта увеличивалась в случае, когда конечная цель задания не могла быть достигнута ранее, чем за 5 минут до окончания обсуждения. Многие респонденты заявили, что проблемы возникли из-за того, что были трудности в понимании задания и проблемы из-за непонимания целей деятельности группы, или конфликт развился, когда мнение или идея выдвигались неоднозначными способами.

При ответе на вопрос: «как регулировался конфликт?» большинство респондентов отметили важность для управления конфликтом участия всех членов группы в принятии групповых решений. Были высказаны мнения о том, что конфликт управлялся «групповым консенсусом», «большинством голосов», два человека отметили роль сильной личности (лидера) в регулировании конфликта. В ответах были указаны тактики для снижения напряженности и конфликтности: «перерывы», «юмор помог разрешить конфликт», «нужно не соглашаться сразу и продолжать обсуждение проблемы»; «необходимо пересмотреть свои цели и задачи», «конфликтом должны управлять лица, которые принимают решения», «нужны быстрые решения и четкое руководство». Но был и менее авторитарный подход, предполагающий, что «нужно пытаться прийти к компромиссу, выслушивая различные идеи и давая рекомендации».

Полученные результаты показывают взаимосвязь между дискуссиями на основе заданий и конфликтами. Чтобы сократить количество конфликтов в организациях и улучшить производительность труда, руководителям можно рекомендовать усовершенствовать каналы коммуникации, создавать чувство доверия между работниками, разработать стратегии работы с конфликтами, а не пытаться избегать их любой ценой. Знание механизмов возникновения конфликта способствует развитию навыков самоорганизации, которые помогают отстаивать свои интересы, учитывать интересы оппонента, развивать культуру диалога и восприятие аргументации оппонента, искать зоны согласия в процессе выработки компромиссного решения.

Глава 2 Технологии предупреждения, разрешения и управления конфликтами на предприятии на примере ООО «Домосковье»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Домосковье» создано в качестве юридического лица в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании Решения общего собрания учредителей (протокол № 1 собрания учредителей Общества от 12.11.2001 г.). Новая редакция устава Общества утверждена Общим собранием участников 01 октября 2011 года.

ООО «Домосковье» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания создана для осуществления управленческой и иной деятельности с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

ООО «Домосковье» в соответствии с законодательством осуществляет следующие виды деятельности:

Управление недвижимым имуществом и операциями с недвижимым имуществом;

• строительство жилых и нежилых помещений;
• исследование конъюнктуры рынка;
• консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
• посреднические и агентские услуги;
• деятельность в области права;
• деятельность в области бухгалтерского учета и аудита;
• деятельность по управлению холдинг – компаниями.
• внешнеэкономическая деятельность;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Право компании осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Укрупнено организационная структура ООО «Домосковье» представлена на рисунке 1.

Генеральный

директор

Зам. ген. директора по экономике

Первый заместитель генерального директора

Зам. ген. директора по строительству

Администра-

тивный департамент

Финансово-экономический департамент