Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях).pdf

Департамент развития

Депортамент маркетингового сопровождения

Департамент подготовки проектов

Департамент строительства

Дирекция специальных проектов

Отдел персонала

Дирекция коммерческих региональных проектов

Отдел по техническому обеспечению

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Сметно-договорной отдел

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Домосковье»

Организационная структура управления ООО «Домосковье» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

2.2 Технологии предупреждения, разрешение и управления конфликтами

Цель исследования заключалась в определении роли функциональных руководителей отделов ООО «Домосковье» в управлении конфликтами и воздействие на эффективность работы сотрудников данного предприятия.

В исследовании принимали участие 5 руководителей профильных служб организации. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих подразделений:

1. Департамент развития. В отдел входит Директор по развитию, который осуществляет руководство отделом и 2 специалиста по развитию.
2. Бухгалтерия. В отдел главный бухгалтер, и 5 сотрудников, в том числе кадровая служба.
3. Дирекция коммерческих региональных проектов. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 4 сотрудника.
4. Сметно-договорной отдел. Руководство отделом осуществляет менеджер смены. В отдел входит 8 сотрудников.
5. Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 30 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования в декабре 2016 г. были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 8 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников ООО «Домосковье» составила 12 человек.

Данный опрос был предназначен для выявления продуктивности и объективности разрешения конфликтов руководителями в своих коллективах.

Бланк опроса

«Уважаемые сотрудники, просим Вас ответить на следующие вопросы»

1. Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?  
2. Часто ли Ваш непосредственный руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?
3. Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт в коллективе?
4. Насколько продуктивной Вы считаете деятельность вашего руководителя в разрешении конфликтов в коллективе?
5. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта?
6. Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению?
7. Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?
8. Ваше мнение, конфликты какое влияние оказывают на работу в коллективе?

Предварительно с участниками исследования была проведена беседа, направленная на формирование мотивации в участия в исследовании, в ходе которой также, гарантировалась конфиденциальность полученных результатов и получение обратной связи по итогам обследования.

Интересными данными являются следующие варианты ответов по проведенному анкетированию. Автором курсовой работы приведены ключевые ответы.

На вопрос         «Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?» Все 100% ответили, что периодически возникают. В качестве причины 50 % ответили, что личные мотивы, 34% - рабочие вопросы и 16 % - ответили, что обе причины имеют место быть.

На вопрос     «Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?» 33 % (4 сотрудника) ответили, что практически всегда, 17 % (2 человека) ответили, что только в случае, когда конфликт по их мнению зашел в тупик, 25 % (3 человека), считают, что самостоятельно справляются, а руководители только косвенно участвуют и оставшиеся 25% считают, что руководители слабо участвуют и по их мнению, это происходит от непонимания и боязни разрешать конфликт.

33% (4 человека) считают, что    деятельность их руководителя в разрешении конфликтов в коллективе весьма продуктивна. 25 % (3 человека) не разделяют данное мнение, оставшиеся сотрудники ответили, что в ряде случае руководители успешно справляются, однако есть и такие ситуации, где последние терпят фиаско.

На вопрос    « Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта» 6 человек (50%) ответили, что обращаются, но не сразу. 50 % (6 сотрудников) ответили, что когда понимают, что сами не способны справиться с ситуацией идут за помощью к вышестоящему руководству организации.

Процент голосов на вопрос     «Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению» распределился следующим образом. 50% (6 человек) ответили, что именно по конфликтам, где они сами были участниками, решения руководителя были объективными, 25 % (3 сотрудника), не довольны принятыми решениями. Еще 25 % считают, что решения принятые руководителем, не его личные, а вышестоящего руководства.

Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?» представлены следующим образом, 25 % (3 сотрудника) своевременно реагировать на признаки конфликта. По мнению коллектива, руководители зачастую избирают позицию, все пройдет само и тем самым конфликт затягивается. 17 % (2 сотрудника) отметили, что руководителям нужно больше разбираться в практических нюансах, так как не всегда предлагаемые им и решения соответствуют действительности. 34% (4 сотрудника) рекомендуют руководителям больше общаться с подчиненными, а не только когда возникает конфликт. И еще 24 % затруднились с ответом, аргументируя «Как я могу учить своего руководителя, ему ведь виднее».

На последний вопрос, уточняющий влияние конфликта на работу, были получены следующие варианты ответов. 6 человек считают, что конфликт абсолютно не испортил отношения, как между сотрудниками, так и с руководством, напротив даже намечается комфорт. Два человека отметили, что конфликт внес изменения, но их нельзя назвать негативными, и позитивными, скорее это состояние «затишье перед бурей». Еще 3 человека отметили, что в любом случае конфликт это всегда плохо. И один ответ – не увидел никаких изменений.

Таким образом, автором данной работы было определено, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения конфликта и влияние по разному сказывается на совместной работе сотрудников организации ООО «Домосковье».

В качестве практических рекомендаций и технологий предупреждения конфликтов по итогам проведенного анкетирования выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников предприятия, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Генеральный директор, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

2.Четкое разграничение функций между смежными отделами и определение показателей эффективности. В рамках данного подхода целесообразно ввести премирование за их достижение.

3.Организовать общий семинар – тренинг с использованием активных методов обучения для руководителей на тему «Повышение эффективности межфункционального взаимодействия». Обучение – отличное решение для примирения конфликтующих сторон. Так, в рамках любой общей темы тренинга участников можно разделить на группы, микшируя сотрудников разных отделов, и каждой поручить отдельное задание. В ходе работы возникает феномен малых групп, когда люди объединяются для достижения общего результата.

4.Помимо вышеописанных предложений, важно также в модели компетенций руководителей внести корпоративные требования, и существенное внимание при этом уделить взаимодействию.

5. При возникновении конфликта рекомендуется составлять карту конфликта. Суть данного метода заключается в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения. Метод состоит из нескольких этапов. Вначале конфликт описывается в общих чертах. Например, если речь идет о несогласованности в работе, то ситуацию можно отобразить как нечеткое «распределение нагрузки». Если он возник из-за отсутствия доверия между работником и отделом, то проблему можно выразить как «трудности взаимопонимания». На данном этапе нужно определить саму природу конфликта. На втором этапе выявляются основные участники разногласия. Стороны можно объединить, определив их общие потребности по отношению к конфликту. Третий этап предполагает перечисление основных опасений, связанных с этими потребностями. Необходимо выяснить мотивы поведения участников.

Преимущество данной технологии состоит в том, что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, становятся очевидными страхи, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Для реализации сформулированных предложений необходимо первоначальное создание соответствующих требований:

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителей отделов.

2. Осуществлять необходимую помощь при разрешении конфликтных ситуаций руководителями отделов и предоставлять по факту обратную связь.

3. Проводить разъяснительную работу внутри коллектива ООО «Домосковье» о необходимости введения предложенных рекомендаций относительно повышения конфликтологической компетентности руководителей отделов.

4. Разработать «Положение о персонале». Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, в котором не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются взаимные права и обязанности персонала, руководства и собственников предприятия, ответственность предприятия перед персоналом, и наоборот, база регулирования трудовых отношений, решения конфликтов.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

Ответственность за выполнение рекомендаций в п. 1-3 предложено возложить на Генерального директора ООО «Домосковье», в п.4 – на Отдел кадров. Однако общее руководство и контроль должен осуществлять Генеральный директор.