Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 440
Скачиваний: 3
Изначально у человека нет всех необходимых для осуществления управленческой деятельности качеств и способностей. От рождения он может иметь только соответствующие для этого задатки, но основной массив информации и умений для управления он получает при жизни, взаимодействуя с социумом [1].
Личные качества довольно сильно влияют на его работу и отношения с подчиненными. Наиболее важные черты личности включают в себя:
– способность к активному творчеству;
– открытость общению;
– устойчивость к стрессам;
– эмоциональная устойчивость;
– уверенность в себе;
– стремление завоевать авторитет у подчиненных;
– надежность и ответственность.
Общительность не является врожденным качеством, его можно развивать. На развитие управленца очень влияют коммуникативные навыки, их уровень. Без них невозможно конструктивно выстраивать отношения с окружающими.
Стресс и эмоциональный баланс можно объединить в одну категорию, поскольку все это важно для обеспечения определенной индивидуальной активности лидера.
Эмоциональное равновесие – это эмоциональное самообладание, необходимое для эффективного преодоления жизненных трудностей. Для лидера чрезвычайно важно иметь навык распознавания своего эмоционального фона. Нужно уметь вычленять для себя, какое эмоциональное состояние у каждого из окружающих людей (подчинённых) и каковы причины этого. Лидер должен иметь положительные эмоции, чтобы уметь увлекать своих подчиненных, интересоваться работой, создавать атмосферу вовлеченности и творчества, вдохновлять результатами. Многие лидеры, которые не имеют достаточно развитых стрессоустойчивости и эмоциональной зрелости, часто проявляют себя инфантильно по отношению к своим подчинённым: обижаются на них, грубят. Из-за этого активность деятельности снижается, подчиненные теряют желание работать и развивают чувство ненависти к своему начальнику.
Из этого следует, что руководителя важно иметь хорошо развитое самообладание, ведь от его настроения зависят и настроения его подчинённых, которые, в свою очередь сказываются на эффективности всего коллектива.
Управленческая компетентность в педагогических исследованиях часто определяется с точки зрения деятельностного и личностно-ориентированного подхода как: умение и готовность практически использовать профессиональные знания и навыки в своей работе (Л.И. Панарин); способность человека эффективно решать проблемные ситуации, возникающие в процессе реализации его потенциала в реализации образовательного процесса (О. Ю. Заславская); совокупность знаний, навыков и умений для выполнения управленческих функций (В.И. Бондарь); неотъемлемое качество, сплав опыта, знаний, умений, который служит показателем готовности к лидерской работе, умение принимать взвешенные решения (И.В. Ильина); комплексное индивидуальное психологическое образование, включающее умение ставить ситуативную цель, выбирать адекватные способы ее достижения, самостоятельно принимать решения, организовывать мероприятия для достижения цели, размышлять о своей деятельности и организовывать размышления о деятельности всех участников управления процесс (В.И. Бондарь, В.В. Веснин, В.И. Маслов, Е.П. Тонконогоя) [2].
На основании функционального критерия можно определить несколько категорий управленческих способностей. Первый из них можно назвать управленческими характеристиками личности лидера, которые важны для управленческой деятельности, определяют ее успех, демонстрируют возможности и склонность к управленческой деятельности. По этим характеристикам можно выделить две подгруппы: социальные характеристики (биографический, социальный статус, культурный и образовательный и т. д.), А также личные качества лидера. Второе можно определить как категорию, которая характеризует способность человека успешно выполнять управленческую деятельность; это фактически представляет способности всей организации. Он включает в себя индивидуальные психологические качества, которые непосредственно и наиболее существенно влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. Эту категорию можно разделить на две подгруппы:
а) общие управленческие способности, определяющие эффективность деятельности в целом; б) местные (частные) управленческие способности, которые направлены на эффективную реализацию частных функций [15].
Использование структурно-психологического критерия, согласно которому структура психики основана на распределении способностей, открывает дополнительные классификационные возможности при изучении управленческих способностей. Это позволяет выделить третью категорию управленческих способностей, которая отражает распределение принятых в психологии способностей на общие и специальные. В соответствии с этим критерием, во-первых, в управленческой деятельности различают проявления общих и специальных способностей, а во-вторых, способности структурируют по основным классам психических процессов - когнитивным, регуляторным, коммуникативным. Общие способности, которые влияют на успех управленческой деятельности, включают интеллект, креативность, способность к обучению, рефлексивность, активность и саморегуляцию. Специальные способности соотносятся с индивидуальной мерой сформировавшейся индивидуальной «психической деятельности», то есть с мерой развития основных психических процессов; принято говорить о мнестических, умственных, перцептивных способностях. В теоретическом плане из совокупности управленческих способностей мы выделяем две группы качеств: а) непосредственно управленческие способности; б) способствующие эффективному выполнению такой деятельности и выполняющие функции способностей [15].
Нельзя не коснуться таких важных процессов, которые неразрывно связаны с развитием управленческих способностей у персонала, таких как самореализация и самовыражение. Когда человек, не связанный с функциями управления, назначается руководителем проекта или задачи, даже если он временно и неофициально, его самооценка объективно возрастает от осознания важности его собственного «я», особенно если Задание выполнено в срок и блестяще, и человек будет воодушевлен для его выполнения. Это важно для самоутверждения человека, который обладает лидерскими качествами, но не является лидером, и вдвойне важен для человека, который ранее не обладал качествами и способностями лидера, а также в процессе выполнения задачи он смог развить их с помощью своего непосредственного руководителя, который помог ему в этом. Повышение самооценки работника поможет повысить его производительность труда и его приверженность работе, что в конечном итоге приведет к оптимизации работы предприятия и достижению его целей.
Таким образом, исследования показали, что лидер любого уровня управления в любой организации, будь то компания по производству продукции, государственное агентство, торговая компания, университет или любая другая организация, должен не только обладать качествами хорошего лидера, то есть быть лидером, творческим, знающим, общительным, способным к инновациям и развивать эти способности у других людей и, прежде всего, у своих подчиненных, что повысит их самооценку, производительность труда и самоотдачу. В будущем будет легче делегировать задачи, как показывает практический опыт, будет развиваться благоприятная атмосфера в команде и стремление к партнерству и взаимопомощи, которые помогут менеджеру в управлении конфликтами в команде, а также помогут оптимизировать компанию, управление.
Существует множество методов развития лидерских навыков. Но прежде чем применять эти методы, нужно узнать, что характер человека не постоянен, он обладает эластичностью и пластичностью, а ключ к развитию лежит в действиях, посредством которых он проявляется. Для преодоления трудностей в общении с подчиненными и развития как сильной и целеустремленной личности целесообразно использовать следующие управленческие инструменты и компетенции:
– понимать цель и последовательность применения инструментов управления;
– ознакомиться с принципами сочетания принуждения и мотивации;
– изучить задачи оперативного руководства в отношении методов наказания и предотвращения неправомерных действий;
– начать применять эти методы, будучи готовым к тому, что поначалу это будет сложно и плохо, и это никоим образом не свидетельствует о профессиональном провале;
– понять общий алгоритм воздействия на ситуацию;
– научиться ломать сложившийся стереотип об их восприятии и восприятии подчиненных.
Одним из важных механизмов повышения эффективности лидера является рефлексия. Рефлексия - это процесс самоанализа, при котором, человек может посмотреть на себя со стороны в рамках определённой ситуации или нескольких ситуаций. Он обеспечивает различные способы человеческого сознания, позволяя наиболее полно понять их деятельность в его отдельных элементах и в целом. Результаты анализа позволяют дать точную оценку вашего поведения и принимать более правильные решения.
Очевидно, что для определения наличия или отсутствия управленческих способностей необходима социальная группа. Именно в ней раскрываются управленческие способности некоторых ее членов. Уместно учитывать управленческие способности по виду деятельности менеджеров.
Еще в 1950-х годах Р. Бейлс, Л. Картер и коллеги, лабораторные эксперименты Ф. Слейтера и теоретический анализ группового поведения, предпринятый Д. Романсом в то время, ясно продемонстрировали прогресс в управленческой позиции, которая в конечном итоге была определяется эффективность членских групп членов для решения групповой проблемы. Более того, исходя из разнообразия видов групповой деятельности, этот вклад был подвергнут дифференцированному рассмотрению Р. Бейлсом и Ф. Слейтером, что позволило выделить как минимум две большие области его применения: 1) сфера инструментальной активность группы (напрямую связана с решением групповой проблемы) и 2) сфера эмоциональной активности группы (имеющая косвенные отношения) [13].
Организационный и управленческий компонент вклада (или ценностного вклада) члена группы в решение проблемы группы предоставляет статус, который позволяет вам управлять группой. Роль такого компонента в определении организационных и управленческих качеств четко показана в исследованиях, которые проводились, в спортивных командах. В одном из них были выделены капитанские нормы в баскетбольной команде. Рабочие стандарты были представлены набором качеств, которые отражали определенные реалии игрового поведения спортсменов. Выяснилось, что среди норм, выполнение которых обеспечивало членам команды лидерские позиции в области ее инструментальной деятельности, были такие характеристики, как «игра за команду», «инициативность», «способная взять игру на себя в трудные времена», «тактически сильный», «хладнокровный», а также лидерство в сфере эмоциональной активности спортивной команды обеспечили такие характеристики, как «товарищи по команде доверяют», «общительный», «надежный как товарищ по команде» «Способен поджечь команду своими действиями в игре», «чувствительный». «Именно характеристики, упомянутые выше, формируют, как вы думаете, организационный и управленческий компонент ценного вклада члена команды, способствующего приобретению статуса, который позволяет вам организовать команду. Действительно, в первом случае (собственно игровой деятельности) они «работают», чтобы организовать игровые действия спортсменов, управлять ими в ситуациях спортивного матча, во втором случае (межличностное общение) способствовать единству команды, создавая в ней эмоциональное настроение, необходимое для успеха в игре. В других исследованиях, также проводимых на спортивных материалах, спортсмены и тренеры оценивали личностные черты инструментальных и выразительных «командных команд» с точки зрения важности. Результаты ранжирования указывают на довольно тесную функциональную связь между соответствующими личностными чертами (прежде всего организационный и управленческий план) и упомянутые командные роли. И такой управленческий аспект для менеджера отчетливо виден в ряде конкретных управленческих ролей.
Такова, например, роль менеджера-организатора, выполняющего функцию групповой интеграции, или роль диспетчера в игровых спортивных мероприятиях, ведущих игру партнеров, своего рода проводник на спортивной площадке. Кроме того, элементы управления также присутствуют в управленческих ролях, которые, по чисто внешним признакам, кажутся полностью лишенными «командного» начала. В частности, мы имеем в виду роли генератора идей и мотиватора, описанные исследователями научных коллективов. Хотя эти роли, как уже упоминалось, на первый взгляд, не предполагают организационного момента, на самом деле, при более тщательном рассмотрении, включая исследовательский материал, оказывается, что их реализация, будучи связана с высокой значимостью психологического влияния на членов команды, при определенных условиях приводит к повышению мотивации и рационализации групповой деятельности, а также достаточно строгому подчинению ее решению поставленной перед группой задачи. Однако анализ ролей менеджера с точки зрения подчеркивания в нем именно управленческого принципа не ограничивается рассмотрением только структурного раздела его ролей. Есть еще один способ обсуждения этого вопроса, влияющий на механизм влияния на саму команду. Последний изучался в течение нескольких лет как механизм влияния менеджера на команду (группу) и рассматривался в контексте явления идентификации. В результате на первый план вышли профессионально-личностные качества менеджера, разрослась сама наука управления, появились десятки ее областей. И они пытались объяснить необходимые или ключевые качества менеджера, используя теорию черт [13].
Однако задачу составления всего списка было трудно решить. Например, было установлено, что «прирожденные» менеджеры обычно характеризуются так называемым «ресурсным» мышлением. Они оценивают окружающий их мир, в первую очередь, как средство для достижения некоторых своих целей. Но у так называемых «харизматичных» менеджеров не было выявлено стабильного набора качеств. Среди отличительных качеств также есть уровень интеллекта и знаний, впечатляющий внешний вид, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Конечно, эмоциональная стабильность очень важна для современного менеджера. И, несмотря на это, даже одни и те же отличительные признаки (качества) по-разному трактуются отечественными и зарубежными исследователями. Как отечественные, так и зарубежные исследователи сходятся во мнении, что менеджер всегда является формальной властью. Однако зарубежные исследователи чаще, чем отечественные, приписывают менеджерам и неформальным каналам контроля и подчеркивают необходимость влиять на команду не только посредством формальной власти, но и посредством неформальной. И власть, которой всегда обладает менеджер, - это способность влиять на людей, полагаться на них и использовать доступные средства.