Файл: Организационная культура как инструмент преодоления.pdf

Данные после обработки и расчета еNРS представлены в таблице 6

Таблица 6

Расчет еNРS

еNРS = 20 – 0 = 20 %.

Если интерпретировать полученное значение индекса лояльности в контексте ответа на вопрос: «Готова ли компания к реализации возможности роста в ближайшее время?», то ответ будет отрицательным, так как доля пассивных работников превышает значительно количество работников, которые преданы компании и готовы разделить с ней возможные трудности.

Для дополнительного анализа была составлена анкета из систематизированных ответов на Вопрос 2. В ответах на дополнительную анкету нужно было выбрать балл от «0» до «10», который давал бы оценку соответствующего критерия. При этом, оценка «0» характеризовала бы данный критерий, по мнению респондента, как «отсутствующий/не удовлетворительный», а «10» как «полностью удовлетворяющий». Анкетирование также проводилось анонимно. В таблице 7 представлены ответы респондентов.

Таблица 7

Детализированные ответы на вопрос 2

Средняя оценка 7,11 по детализации ответов на Вопрос 2 приблизительно соответствует общей средней оценке по Вопросу 1 (7,80), что говорит в пользу достоверности полученных данных. Этот результат также подтверждает вывод о том, что основная часть коллектива является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения (рисунок 2).

Рисунок 2 - Оценка факторов лояльности персонала

Если посмотреть на рис. 2, то сразу видно, что только один фактор - «Коллектив» (средняя оценка «10») - выходит за пределы зоны пассивности. Это говорит о том, что он является наиболее привлекательными для работников на текущий момент. Достаточно высокие показатели (8 баллов) получены по факторам «Картерный рост», «Политика компании», «Интересная работа», «Участие в принятии решений». Однако факторы, в большей степени относящиеся к материальному стимулированию – «Стабильность» (6 баллов), «Социальный пакет» (7 баллов) и особенно «Уровень оплаты труда (5 баллов) – находятся в зоне критики. Они вызывают более всего ощущение неудовлетворенности у работников. Такая ситуация может нивелировать положительное влияние фактора «Коллектив», так как естественное стремление работника повысить свой жизненный уровень может повлечь желание сменить место работы при появлении более выгодных предложений. Отметим высокие оценки факторов «Коллектив» и «Участие в принятии решений», что демонстрирует готовность работников к изменениям. На текущий момент работники готовы принять программы развития, скоординированные со стратегическими целями предприятия. Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции факторы «Коллектив» и «Участие в принятии решений» будут поддерживающими для проведения изменений внутренней среды предприятия.

Для оценки организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ» проведено исследование в Механосборочном производстве. Использован подход Ч.Хэнди для выявления типа организационной культуры. Выборка состояла из 100 человек, из них 64 мужчины и 36 работников - женщины. В опросе приняли участие 13 мастеров, из них 11 человек - мужчины, 2 человека женщины. Возраст респондентов составил от 19 до 64 лет.

Результаты анкетирования по методике Ч.Хэнди представлены в Приложениях 1 и 2.

По данным Приложения 1 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «власть» (4) - 732 формулировки из 1305 формулировок (15 вопросов * 87 опрошенных), то есть 56,09 %. Большое число формулировок относится также к критерию «роль» (3) - 354 формулировки, или 27,13 %. Таким образом, выявленный тип культуры - смешанный с преобладанием бюрократического типа. Смешанный тип организационной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в среде рабочих распространены такие явления как низкий уровень сплоченности в коллективе, отсутствие направленности на полезность и рациональность, формирование отдельных коалиций, имеющих отличные от организационных цели, что объясняется особенностями ценностно-смысловой сферы этой профессиональной группы рабочих. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

В Приложении 2 представлен анализ типа организационной культуры в среде мастеров.

По данным Приложения 2 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «роль» (3) – 104 формулировки из 195 формулировок (15 вопросов * 13 опрошенных), то есть 53,33 %. Таким образом, по группе мастеров имеет место преобладание партиципативного типа организационной культуры в группе мастеров. Это объясняется их принадлежностью к управляющему звену. Для этой профессиональной группы характерно решение проблем в ходе открытого взаимодействия, постоянный мониторинг проводимой работы, разделение функций и ответственности. Однако не совсем точно интерпретировать предпочтение партиципативного типа культуры только с точки зрения профессиональной принадлежности, так как профессиональный рост сотрудников осуществляется на основе внутреннего ресурса каждого человека.

Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям в организации, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда сами ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде. Этот вывод подтвержден дополнительным анкетированием, результаты которого представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Распределение ответов о миссии ПАО «АВТОВАЗ»

По данным диаграммы видно, что только 15 % опрошенных ясно представляют миссию предприятия. Очень часто рядовым работникам не ясны те или иные действия администрации, что вызывает с их стороны естественное сопротивление вводимым новшествам. Поэтому руководству необходимо донести до каждого сотрудника миссию компании. Тогда первостепенной стратегической задачей становится перевод корпоративных целей на язык, доступный всем рядовым сотрудникам, с тем, чтобы они понимали цели компании, понимали собственную роль в достижении этих целей, направляли свои усилия на выполнение своих обязанностей, осознавая связь между выполняемой ими работой и целью предприятия.

Таким образом, по результатам исследования 2 главы можно сделать выводы.

Организационная культура ПАО «АВТОВАЗ» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты. Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами: 1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень; 2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности; 3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

Глава 3. Решение проблемы повышения лояльности работников ПАО «АВТОВАЗ» на основе совершенствования организационной культуры

ПАО «АВТОВАЗ» в настоящее время находится на этапе реструктуризации. В последние годы существенно изменилась структура завода и органы его управления. В этих условиях развитие организационной культуры заключается в сознательном прохождении по пути постепенных трансформаций, с целью получения типа культуры максимально близкого к идеально соответствующей принятой стратегии, связанной с реорганизацией предприятия. Этот подход должен быть направлен на одновременное формирование необходимой иерархии ценностей и высокого уровня лояльности.

Можно выделить следующие основные направления развития организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»:

1. развитие элементов организационной культуры в соответствии с изменениями внешней конкурентной и общественно-социальной среды;
2. развитие лояльности работников за счет использования таких инструментов как традиции, исторический опыт компании, социальные программы.

Важнейшей задачей в рамках реализации процесса совершенствования организационной культуры завода является развитие лояльности работников за счет использования таких инструментов как традиции, исторический опыт компании, социальные программы.

Проблема заключается в том, что существующие предпосылки достижения стратегических целей компании находятся в явном противоречии друг с другом. Речь идет о ключевом аспекте культуры корпорации – это взаимоотношения администрации и персонала. Буквально, низы не хотят идентифицировать себя с целями предприятия, а верхи – не обеспечивают на деле ценностное восприятие персонала, как главного ресурса (рис. 4).

Главная ценность персонала – компания.

Основная часть работников компании может, но не хочет идентифицировать себя с целями предприятия

Главная ценность компании – персонал.

Компании не умеет и считает, что не может на деле относиться к своим работникам как к ценным сотрудникам

Неспособность к достижению целей компании

Рисунок 4 - Проблемы формирования организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»

Для формирования культуры, обеспечивающей выживание и развитие ПАО «АВТОВАЗ», есть серьезные позитивные предпосылки. В частности, существование у значительной части работников завода (и у молодежи и у старшего поколения) структуры мотивов, имеющих потенциальную направленность на корпоративизм (рис. 5). Здесь речь идет не о реально действующей структуре мотивов, искаженной существующими условиями труда и жизни, а об истинных мотивах, представляющих мотивационную сущность работника.