Файл: Организационная культура как инструмент преодоления.pdf

Рисунок 5 - Предпосылки формирования организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»

Только одна треть персонала, работая на предприятии, преследует достижение низших физиологических потребностей. Основная же часть сотрудников готова при соответствующих условиях, реализовать свои социальные и корпоративные мотивы. Их же реализация обеспечивает предприятию идентификацию, патриотизм, инициативность и включенность сотрудников в дела предприятия, а как следствие достижение целей компании.

Глобальная система культуры корпорации включает (рис. 6):

1. Корпоративный образ компании – разработан исходя из ментальности работников, сложившейся практики корпоративных взаимоотношений и устойчивости семейных ценностей – по принципу «Мы одна семья»: вместе по жизни, забота, внимание, защита и оказание помощи каждому члену семьи, рассчитывая в ответ от каждого работника качественного и творческого труда и преданности компании.

Рисунок 6 - Глобальная система организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»^[1]

Ключевыми элементами семейного образа компании являются:

– эффективные партнерские взаимоотношения администрации и работников напрямую и через профсоюзные органы;

– обеспеченность стабильной работы, уверенности в завтрашнем дне и необходимого для нормальной жизни уровня благосостояния;

– защита от влияния негативных факторов рабочей среды и создание комфортных условий труда и отдыха;

– обеспечение видения перспективы и возможностей личностного развития персонала;

– формирование атмосферы теплоты и заботы.

2. Управленческая деятельность, ориентирующая персонал на ключевые ценности – необходимость внесения изменений в существующую деятельность по управлению персоналом, в функции управления, для обеспечения отдельными системами управления условий по принятию работниками необходимых ценностей и норм поведения (рис. 7).

Рисунок 7 - Системы, ориентирующие персона ПАО «АВТОВАЗ» на ключевые ценности

Ориентирующие условия включают в себя реализацию отдельными системами управления политики ориентации и поддержания ключевых ценностей персонала.

Необходимо не только пропагандировать среди персонала ключевые ценности, но и активно поддерживать их управленческой практикой, всеми системами управления. Практика управления – это то, с чем работники сталкиваются ежедневно. Это один из наиболее мощных ритуалов среди тех, которые могут быть использованы для закрепления желательного рабочего поведения и отношения к делу.

3. Система менеджмента организационной культурой – предлагается использовать методологию системного моделирования, позволяющая собирать в единое целое и эффективно использовать управленческую информацию относительно состояния организационной культуры и влияющих факторов и видов управленческой деятельности.

4. Система внедрения ценностей компании – построена на принципах обеспечения рационального и эмоционального понимания важности декларируемых ценностей и для компании и для работников. Система обеспечивает воодушевление сотрудников компании на действия в соответствии с требуемыми образцами поведения и ценностями (рис. 8).

Рисунок 8 - Ключевые группы воздействия

Главной задачей внедрения является «посев» в ключевых группах информированных активистов – тех, кто аргументировано будет поддерживать, и продвигать новую организационную культуру.

Механизм внедрения основан:

– на разработке и реализации специализированных мероприятий, обеспечивающих целенаправленное воздействие на следующие целевые группы:

а) высший менеджмент (члены совета директоров, президент -генеральный директор ПАО «АВТОВАЗ») – «ИСТОЧНИКИ»;

б) руководители подразделений ПАО «АВТОВАЗ», специалисты и руководители – проводники организационной культуры, лидеры мнений и «дирижеры» – «РАЗНОСЧИКИ ВИРУСА»;

в) персонал ПАО «АВТОВАЗ» – «ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ»;

– на создании независимого специализированного подразделения в структуре ПАО «АВТОВАЗ», управляющего внедрением и реализацией «новой» организационной культуры и обеспечении вертикали управления.

Для изменения уровня корпоративизма необходимо, во-первых, изменение политики индексации заработной платы. Уровень заработной платы не соответствует ожиданиям работников более, чем в 2 раза. Социологической наукой выявлено, что если этот коэффициент превышается более чем в 2 раза, то ситуация близка к социальному взрыву и необходимы срочные меры по устранению социальной напряженности.

Поэтому предлагается:

– проводить ежеквартальную индексацию не отстающими от инфляции темпами (с k=0,75), а опережающими темпами (с k=2) (в итоге получаем дополнительно 12% к существующему уровню годовой индексации);

– обеспечить заявления высшего руководства и мощное информационное сопровождение на протяжении всего периода индексации.

Во-вторых, необходимо изменение поведения высшего руководства и существующего стиля управления. Для этого предлагается:

– провести обучение высшего руководства навыкам лидерства;

– осуществить разработку и реализацию имиджевой политики топ-менеджеров;

– для руководителей всех уровней разработать, внедрить и обеспечить мониторинг соблюдения «Этического кодекса поведения руководителя».

В связи с этим могут быть даны следующие рекомендации.

Несмотря на обилие потоков информации, далеко не всегда работники завода находят нужную. Это порождает слухи. Особенно острую нехватку информации испытывают служащие, не имеющие доступа к компьютеру и гости завода.

В связи с этим предлагается установка интерактивных терминалов. Интерактивный терминал – это информационная площадка, предоставляющая широкий спектр информации, существенно расширяя возможности персонала ПАО «АВТОВАЗ».

Цели внедрения интерактивных терминалов:

1) имиджевая. Стремление идти в ногу со временем, внедряя новейшие технические разработки, подчёркивает высочайший уровень работы, благодаря постоянному совершенствованию обратных связей;

2) сервисная. Терминал исполняет роль справочной системы способной работать 24 часа в сутки, семь дней в неделю.

Ставится задача создать не просто информационный портал. А целую информационную сеть, доступную каждому служащему завода, а так же любому гостю предприятия.

Если разместить по одному терминалу на каждой проходной завода, а также, при дирекции каждого производства, в заводоуправлении и в медицинском центре ПАО «АВТОВАЗ», объединив их в одну организационную сеть, можно решить проблему, так сказать, «информационного голода», которая очень актуальна на сегодняшний день.

Оснащение специальным ударопрочным и устойчивым к агрессивной среде сенсорным экраном позволяет устанавливать терминалы в местах, где использование компьютерной техники в традиционном исполнении невозможно. Изготовленный из высококачественных металлов, терминал надежно защищают установленную в них компьютерную начинку.

Любой желающий, посредством информационного терминала, с помощью сенсорного экрана выбирает интересующий его раздел, и получает доступ к запрашиваемой информации информационно-справочной системы. Это может быть маршрут следования до интересующего его отдела, свободные вакансии, проводимые мероприятия в том или ином производстве, объявления и многое другоё. Словом, вся та информация, которую администрация хочет довести до сведения персонала и гостей ПАО «АВТОВАЗ».

Внедрение информационных терминалов на ПАО «АВТОВАЗ», сэкономит массу времени всему персоналу. На общение с администрацией предприятия, служащие тратят примерно 2% своего рабочего времени. По предварительным подсчетам, если оно сократится хотя бы на одну пятую, то экономический эффект по заводу составит около 50 млн. рублей.(57 млн.240 тыс. руб.).

Таким образом, по результатам исследования 3 главы можно сделать выводы.

ПАО «АВТОВАЗ» в настоящее время находится на этапе реструктуризации. В последние два года существенно изменилась структура завода и органы его управления. В этих условиях развитие организационной культуры заключается в сознательном прохождении по пути постепенных трансформаций, с целью получения типа культуры максимально близкого к идеально соответствующей принятой стратегии, связанной с реорганизацией предприятия. Этот подход должен быть направлен на одновременное формирование необходимой иерархии ценностей и высокого уровня лояльности.

Первоочередная задача заключается в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства предприятия в части, касающейся изменений в деятельности ПАО «АВТОВАЗ», привлечению персонала к активному участию в проекте по реформированию предприятия. На настоящий момент процесс реформирования и развития организационной культуры уже прошел ряд этапов. Так, на заводе определены основные ценности и цели предприятия. Однако, нельзя не отметить негативные настроения персонала предприятия, которые появились в кризисный период и грозили ему в будущем: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача.

В связи с этим в работе предложен ряд последовательных организаци-онных процедур, которые будут способствовать трансформации организационной культуры завода:

1) обучение высших менеджеров, новых и старых сотрудников предприятия; формирование лояльности (индивидуальные и групповые психотренинги, семинары и практические занятия при активном участии руководства и ключевых членов предприятия);

2) проблемно-ориентированные деловые игры для линейных руководителей;

3) развитие лояльности работников за счет использования таких инструментов как традиции, исторический опыт компании, социальные программы. Внедрение стандартов адаптации работников с использованием наставничества.

Рекомендованные в работе мероприятия по совершенствованию организационной культуры позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях организационная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Организационную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

В работе проведено исследование организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ».

Организационная культура ПАО «АВТОВАЗ» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты. Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами: 1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень; 2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности; 3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

ПАО «АВТОВАЗ» в настоящее время находится на этапе реструктуризации. В последние два года существенно изменилась структура завода и органы его управления. В этих условиях развитие организационной культуры заключается в сознательном прохождении по пути постепенных трансформаций, с целью получения типа культуры максимально близкого к идеально соответствующей принятой стратегии, связанной с реорганизацией предприятия. Этот подход должен быть направлен на одновременное формирование необходимой иерархии ценностей и высокого уровня лояльности.

Первоочередная задача заключается в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства предприятия в части, касающейся изменений в деятельности ПАО «АВТОВАЗ», привлечению персонала к активному участию в проекте по реформированию предприятия. На настоящий момент процесс реформирования и развития организационной культуры уже прошел ряд этапов. Так, на заводе определены основные ценности и цели предприятия. Однако, нельзя не отметить негативные настроения персонала предприятия, которые появились в кризисный период и грозили ему в будущем: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача.