Файл: Теоретические аспекты деятельности управленческих команд на предприятии.pdf

С другой стороны, создание управленческой команды, - это вопрос лишь способ снижения рисков с точки зрения бизнеса, нечто собравшее в себе всю полноту информации обо всех процессах в компании и, в том числе, попытка «разгрузить» лидера и снять с него необходимость знать все. В этом заключается ценность управленческой команды как одного из немногих способов минимизировать риски, добиться определенного уровня автономной управляемости и осознанного достижения результатов.

Критерии успешной команды: небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения их членов, общая цель и задачи, подход, ориентированный на решение задач, и готовность разделить взаимную ответственность.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

– отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;

– четкие правила их поведения и определение целей совместной работы;

– осознание всеми участниками команды новых прав;

– постоянные командные взаимодействия, выделение времени, необходимого для общения членов группы, что позволяет им обмениваться новой информацией;

– обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения. Основное условие создания успешных команд – разработка руководством значимых для членов группы рабочих задач.

Управленческая деятельность команды, прежде всего, базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения нередко распределено по уровням его подготовки и утверждения. Более того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды.

Управленческий цикл включает в себя несколько ключевых этапов. Кратко о каждом из них.

1. Наблюдение за объектом управления – общая внутренняя цель команды не игнорирует различные варианты решения тех или иных вопросов, а аккумулирует, перерабатывает и выдает наилучший результат. В этом есть особенность командного определения цели.
2. Описание объекта управления на языке, сопоставимым с целью – каждый участник отдельно и все они вместе, описывая объект по-своему и создавая общее, более точно структурируют информацию, превращая ее в единые для понимания всех, сведения.
3. В процессе наблюдения за объектом управления, команда формирует оценки различия между текущим и желаемым его состоянием (то есть, с целью). Важно здесь то, что эти оценки также формируются на основании мнения каждого члена команды, приведенных к общему целому – так называемому критерию соответствия. Тем самым, команда приходит к формированию решения, направленного на уменьшение различий между действительным и желаемым состоянием объекта. Такая оценка состояний объекта выступает в роли отношения целесообразности, а решения о воздействии на объект осуществляют причинную связь между ними.
4. Выработка управленческого решения – является центральной составляющей в любом управленческом цикле. После предыдущих этапов наблюдения и оценки, команда начинает процесс выработки управленческого решения, призванного уменьшить различия. В данном случае, могут быть использованы разные методы – выдвижение предложений, «мозговой штурм», групповой анализ и прочие. Главное условие – высвобождение энергии и скрытого потенциала всех членов команды.

Проанализировав все вышеописанное, можно сделать несколько обобщающих выводов про деятельность в управленческой команде и процессу в целом.

Во-первых, управленческая команда представляет собой функциональное подразделение, способное прогнозировать дальнейшее развитие событий и вырабатывать стратегические решения по управлению организацией с целью решения имеющихся проблем. Члены такой команды – высокоэффективные специалисты, взаимодополняющие друг друга и объединенные стремлением к общей цели при одновременном удовлетворении своих потребностей.

Во-вторых, как системе, управленческой команде присущи некоторые ее характеристики – целостность, структурность, разнообразие, обособленность.

В-третьих, осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же последовательность действий, что и любой субъект управления (наблюдение, описание, оценка, создание решения), однако специфика такой общности вносит в структуру свои особенности.

В-четвертых, управленческая команда есть развивающийся объект, так как постоянное оперативное реагирование на изменения во внешних условиях является обязательным условием для успешной ее деятельности.

Таким образом, для тех организаций, которые в силу специфики своего дела, или в силу специфики рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих вопросов становится фактором их выживания [10].

Этапы создания и развития управленческих команд

Как уже упоминалось ранее, в самом общем виде управленческая команда является весьма специфической общностью специалистов, объединенных формальными и неформальными отношениями, способную создавать эффективные управленческие решения. Именно такая общность способна синтезировать такие личные качества, которые позволяют находить решения для сложных задач.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Формальная команда - это команда, которая является частью формализованной структуры организации. Неформальной является команда, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся: быть небольшими и выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;
• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;
• психологические требования к будущим членам команды;
• время, в течение которого будет функционировать команда.

На стадии формирования команды решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях. Трудовой коллектив -- это живой и развивающийся организм, все элементы которого также меняются под влиянием внешних обстоятельств и в рамках онтогенеза.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. Правильная организация совместного труда базируется на совместном использовании знаний из области научной организации труда и из области психологии, социологии, социальной психологии, социологии и психологии труда.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Для внедрения командного управления в организации нужно совсем немного - желания самого руководителя изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремление сохранить коллектив профессионалов.

При всем многообразии, управленческие команды в процессе своего становления проходят примерно аналогичные стадии развития. В процессе работы также происходят изменения и в поведении людей. Наблюдения за такими процессами позволили сформулировать своего рода «ступени», или этапы развития управленческих команд.

Важный момент заключается в том, что эти этапы отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе взаимодействия членов команды. И, поскольку речь здесь про несколько «ступеней», важно понимать ту пограничную фазу, которая их разделяет. Она определяется как «фаза перехода».

Выделяют следующие этапы формирования управленческой команды:

1. Определение цели формирования управленческой команды проекта и ее роли.
2. Принятие решения о лидерстве внутри управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.
3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.
4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и
5. слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.
6. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.
7. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).
8. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.
9. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.
10. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия

Этапы командообразования (развитие из формально утвержденной управленческой структуры в конкретную рабочую группу) можно описать следующим образом:

1. Формирование – обмен информацией среди членов команды, знакомство и принятие друг друга, формирование задач для группы. Здесь будет преобладать вежливость и осторожность.
2. Смятение – конкуренция членов команды за обладание высоким статусом и влиянием, обсуждение дальнейшего развития. В данном случае, как правило, между членами команды складываются несколько напряженные взаимоотношения.
3. Нормирование – команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.
4. Выполнение работы – вступление в стадию зрелости, способность решать сложные задачи. Каждый член команды выполняет несколько функциональных ролей.
5. Расформирование – рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, а интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

В сухом остатке, процесс создания команды проходит через этап подготовки, становления (адаптации) и самоактуализации (осознания). Эти этапы неверно расценивать как жесткую шкалу, которой обязательно все следует, но практика показывает, что вся деятельность происходит в часто повторяющейся последовательности событий.

Формирование и развитие команды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего ее развития. Правда, редко, но бывает некий час икс, когда можно по велению сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых альтернативных кандидатов.

Параметры и способы оценки эффективности управленческой команды

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.