Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ОАО «Сызранский Мясокомбинат»).pdf

Преимущество данной модели состоит в том, что Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

Исходя из всего изложенного, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – это уникальное социально-духовное поле организации, которое формируется под влиянием совершенно разных процессов и явлений, определяющее единство философии, идеологии, ценностей, подходов к тому. Как необходимо решать проблемы персонала и его поведения и позволяющее компании продвигаться к успеху.

Сущность корпоративной культуры заключается в том, что она является основой жизненного потенциала предприятия:

- то, ради чего люди стали членами одной команды;

- то, как развиваются отношения между ними;

- какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Корпоративная культура как инструмент регуляции поведения персонала в организации формируется при помощи системы внешних ценностей, норм и правил поведения персонала, нацеленных на повышение результативности организации. Этого можно достичь, оказывая влияние на поведение персонала с помощью тиражирования образа жизни, поддерживаемого со стороны высшего руководства, закрепления требований во внешних атрибутах (условия, предъявляемые к внешнему виду персонала, исключающие, к примеру, свободу в определении выбора ткани для костюма).

Корпоративная культура как инструмент управления, разрабатывается группой менеджеров с определенными акцентами на наиболее эффективных для предприятия образах поведения персонала. Эффективность управления корпоративной культуры зависит от учета особенностей культуры самой организации, которая должна быть заложена в ее основу. К. Камерон подчеркивал, что согласование ценностей, установление любых, но единых правил, восстанавливают организацию, предотвращают ее упадок и разрушение. В этом и заключается сущность корпоративной культуры.

1.2. Влияние корпоративной культуры на эффективность организации

Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать все большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, ускорением темпов общения. На первых этапах преобразований, в силу неразвитости конкурентной среды, руководители предприятий не обращали внимания на проблемы, связанные со слабостью корпоративной культуры, но процессы децентрализации, возникновение самоуправляемых бизнес - единиц на различных организационных уровнях, уменьшающих необходимость ежедневного контроля руководством, увеличивают влияние корпоративной культуры на эффективность работы предприятия.

На предприятиях с сильной корпоративной культурой нужда в развитой бюрократической иерархии и системе контроля снижается, когда сотрудники имеют единые ценности и нормы поведения. Организация может быть уверена, что ее персонал примет верное решение, используя свои культурные нормы и ценности. В современных условиях корпоративная культура выступает конкурентным преимуществом предприятия, повышая его эффективность функционирования во внешней среде, за счет увеличения внутренней эффективности. Наличие сильной корпоративной культуры дает предприятиям ряд преимуществ:

• Улучшение социального климата в коллективе;
• Лояльность персонала и обусловленная ею преемственность традиций;
• Эффективная работа с потребителями;
• Усиление позиций на конкурентном рынке.

Корпоративная культура представляет собой один из эффективных инструментов системы управления предприятием. Для этого необходимо, чтобы:

- управленческие приемы и методы, которые применяются во всех подразделениях предприятия, не противоречили его корпоративной культуре;

- корпоративной культуре должны соответствовать механизмы вовлечения персонала предприятия в реализацию ее основных принципов и ценностей;

- корпоративная культура должна быть динамичной и соответствовать ожиданиям и предпочтениям сотрудников и потребителей.

Корпоративная культура позволяет предприятию двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать следующие направления:

- формирование корпоративной культуры;

- поддержание корпоративной культуры;

- модернизация корпоративной культуры.

Формирование, модернизация корпоративной культуры требуют осознания необходимости и активной поддержки со стороны руководства предприятия и всего персонала, так как формируется принципиально новый образ мышления и жизни предприятия. Чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких отказаться, чтобы деятельность предприятия была эффективной.

Для осуществления процесса формирования и развития корпоративной культуры не требуется существенной поддержки извне, так как весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

Корпоративная культура и грамотное управление ею, через исследование ее составляющих, может позволить эффективно использовать человеческие ресурсы предприятия, повысить уровень его управляемости и конкурентного преимущества. Важно в комплексе оценить организацию бизнес – процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них.

1.3.Методики исследования корпоративной культуры

На сегодняшний день наблюдается дефицит работ по оценке воздействия корпоративной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия. Корпоративная культура и психологический климат оказывают непосредственное влияние на отношение персонала к труду, его производительность. При этом сложно оценить экономический эффект эмоций, традиций, человеческих ценностей и других элементов корпоративной культуры.

В то же время существует ряд исследований, проведенных зарубежными учеными и посвященных влиянию корпоративной культуры на показатели эффективности работы предприятия.

Американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди в качестве показателя эффективности использовали производительность труда на предприятиях. Они выяснили, что непосредственное влияние на производительность оказывают следующие составляющие корпоративной культуры:^[8]

- сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;

- лидер, который доверяет другим, и в которого верят;

- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

- открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

- особое внимание к клиентам и сервису;

- наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

- особое внимание к людям и производительности.

Д. Кравец и Дж. Томпсон к важным структурным элементам корпоративной культуры, которые оказывают влияние на эффективность предприятия, отнесли:^[9]

- ценности и цели организации;

- структуру производства (гибкую и «застывшую»);

- систему коммуникаций;

- стиль менеджмента;

- систему мотивации;

- обучение персонала;

- систему адаптации сотрудников;

- практику отбора и карьерного продвижения персонала.

Американскому ученому Д. Мейстеру удалось оценить взаимосвязь «корпоративная культура – прибыльность предприятия». Исследовав деятельность 139 организаций, на которых работало 5589 человек, Д. Мейстер выделил элементы корпоративной культуры, которые определяют финансовую успешность компании:

- самосовершенствование;

- лидерство;

- психологический климат в коллективе;

- высокие стандарты: личные качества сотрудников, их лояльность, высокую производительность;

- ориентацию на долгосрочные цели;

- делегирование полномочий;

- справедливое вознаграждение;

- удовлетворенность сотрудников.

Д. Мейстер связал все вышеперечисленные элементы корпоративной культуры воедино и определил их влияние на финансовую успешность предприятия. Для этого он предложил следующие логические построения:^[10]

- финансовый успех является следствием качества продукции;

- качество продукции зависит от удовлетворенности работников;

- удовлетворенность работников зависит от поддержания высоких стандартов, наставничества и делегирования полномочий;

- высокие стандарты являются следствием наличия системы справедливой компенсации, вовлеченности и энтузиазма работников;

- наставничество является следствием ориентации на долгосрочные цели, заинтересованности и энтузиазма работников;

- делегирование является следствием ориентации на долгосрочные цели.

Зависимость финансовых результатов от отдельных элементов корпоративной культуры представлена на рисунке 1.

Финансовый результат

Качество продукции

Удовлетворенность работников

Наставничество

Высокие стандарты

Делегирование полномочий

Психологический климат

Справедливое вознаграждение

Долгосрочные цели

Рисунок 1. Зависимость финансовых результатов от отдельных элементов корпоративной культуры по Д. Мейстеру

В своей методике Д.Мейстер достаточно полно раскрывает картину влияния корпоративной культуры на финансовую успешность организации. Но, он не учитывает влияния на финансовые результаты обучения и развития, а также считает возможным изменение только одного из составляющих корпоративной культуры (улучшение психологического климата, введение справедливого вознаграждения, ориентации на долгосрочные цели), хотя возможны изменения всех вышеперечисленных составляющих.

Другой ученый, профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (Швейцария) Д. Денисон, в течение 15 лет изучал зависимость между корпоративной культурой и эффективностью на примере 1260 компаний. Для разработчиков корпоративной культуры самым трудным является поиск доказательств того, что эффективная корпоративная культура приведет к росту экономических показателей. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес – лексика и привычная для описания бизнес – процессов терминология.

Для измерения эффективности Д. Денисон использует ключевые показатели деятельности предприятия такие, как отдачу от активов, инвестиций, продаж, качество продукции, удовлетворенность работников, уровень инноваций в производстве, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания клиентов и собственных сотрудников, рост продаж и увеличение доли рынка.

Д. Денисон изучал корреляции между чертами корпоративной культуры и организационной эффективностью. Среди черт корпоративной культуры им были выделены следующие: вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия. Целью применения этой модели является количественное измерение, диагностика корпоративной культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры.^[11]

Миссия определяет стратегию, цели, задачи, а также видение компании. Согласованность определяет координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность обеспечивает создание (изменение), ориентацию на клиента, организационное обучение.

Согласно модели Д. Денисона, корпоративную культуру можно представить в виде круга.^[12]

Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.