Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Понятия «управления персоналом» и «управление человеческими ресурсами»).pdf

Функции управления человеческими ресурсами можно разделить на общие (реализуемые в любой организации, независимо от сферы деятельности и специфические (функции управления кадрами). К общим функциям можно отнести:

• Прогнозирование;
• Планирование;
• Организация;
• Координация;
• Регулирование;
• Контроль.

К специальным относятся:

1. Административная функция – деятельность, основанная на законодательстве и нормативных актах о труде (составление штатного расписания, прием, увольнение и т.д.).
2. Планирование (анализ кадрового состава и определение потребности в кадрах в будущем).
3. Социальная функция (определение уровня заработной платы, социальных льгот и пособий, мер обеспечения здоровья и безопасных условий труда).
4. Повышение качества профессиональной деятельности (совершенствование организации труда, организация учебы, подготовки и переподготовки кадров).
5. Мотивация (стимулирование сотрудников к эффективной работе различными методами).

Деятельность по менеджменту человеческих ресурсов ведется в трех направлениях: формирование человеческих ресурсов, их использование и развитие. В следующих главах мы подробнее рассмотрим каждое направление деятельности.

2. Формирование человеческих ресурсов

2.1. Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является частью общего планирования на предприятии и призвано дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников какой квалификации где и когда потребуются. При этом учитывается как количественная, так и качественная составляющая. Количественная оценка будет вытекать из предполагаемой организационной структуры и технологических требованиях. Качественная оценка – более сложный анализ, учитывающий уровень образования, профессиональные навыки, уровень культуры и системы моральных ценностей. Определить качественный и количественный состав требуемых работников помогают нормы выработки, производственная программа, планируемое повышение производительности труда и состав работ.
• Как привлечь необходимый персонал.
• Как сократить или оптимизировать использование излишнего персонала (планирование сокращения и высвобождения персонала). Данное планирование позволяет избежать выхода собственных высококвалифицированных кадров на внешние рынки труда.
• Как более эффективно использовать имеющийся персонал с его индивидуальными способностями и навыками (планирование использования кадров). Позволяет обеспечить наиболее экономичное (с точки зрения организации) и справедливое (по отношению к работнику) распределение вакансий, обеспечив максимальную удовлетворенность работополучателей своими рабочими местами с учетом их навыков и квалификации.
• Как создать условия для развития персонала (планирование обучения персонала). Обучение позволяет использовать собственные ресурсы высококвалифицированных кадров.
• Какими будут затраты на планируемые мероприятия.

Процесс планирования включает три этапа:

1. Прогноз потребности и сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах.
2. Планирование наличие кадров.
3. Выявление избытка или недостачи кадров с дальнейшим планированием мероприятий по их устранению.

Прогнозирование потребностей в персонале можно выполнять несколькими методами. Метод оценок подразумевает оценку управляющими менеджерами будущих потребностей. Методика Дельфи предполагает участие экспертов в оценке будущих потребностей. Из математических методов чаще всего используется метод экстраполяции (перенесение сегодняшней ситуации в будущее).

2.2. Поиск, отбор и наём работников

Для поиска новых сотрудников необходимо ответить на два вопроса: как заявить об имеющейся вакансии и где искать потенциальных кандидатов .

Подход к заявлению о вакансии как к маркетингу продвижения товара предлагает С. А. Барков. Продвижение вакансии предлагается рассматривать, как процесс, состоящий из следующих этапов:

• Исследование рынка труда в данное время в данном регионе (сегментация по профессиям и возрастным группам, уровень безработицы и тенденции занятости).
• Разработка товара – обеспечение конкурентноспособных условий труда, которые делают его привлекательным по сравнению с предложениями других компаний: уровень заработной платы, возможность карьерного роста и т.д.
• Ценообразование (разработка системы оплаты труда, льгот и компенсаций). На эту составляющую будут оказывать большое влияние спрос и предложение на рынке труда, уровень безработицы и специфические условия подбора кандидатов.
• Продвижение товара (непосредственно процесс поиска).

Источники нахождения кандидатов принято делить на внешние и внутренние (сама организация). Воспользоваться внутренними источниками целесообразно тогда, когда вакансия носит временных характер или имеет маленький объем работ и допускает совмещение должностных обязанностей.

К внешним источникам следует отнести учебные заведения, службы занятости и кадровые агентства.

Студенты последних курсов, проходя практику и приобретая опыт работы на предприятии, составляют резерв кадров, которые можно привлечь на работу в качестве стажеров. В дальнейшем если создать «новоиспеченному» работнику такие благоприятные условия труда и карьерного роста, при которых он захочет остаться в организации, такой работник будет серьезно приобщен к ее ценностям и нормам поведения в ней.

Службы занятости в большинстве своем предоставляют малоквалифицированные кадры либо кадры из числа специалистов, потерявших работу в результате банкротства организаций и вынужденные пройти переобучение.

Агентства по найму – это способ сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового работника. Однако это влечет за собой дополнительные издержки. Кроме того, кадровый менеджер агентства может не иметь достаточно информации о стратегии предприятия, ее корпоративной культуре и личностных качествах руководителя, под которого «подбирается» персонал.

Отбор кандидатов – важнейшая функция управления, потому как в конечном счете эффективность деятельности организации зависит от людей, а ошибки отбора могут дорого обойтись. Отбор кандидатов – это процесс, в котором организация выбирает из числа соискателей одного или нескольких, наиболее подходящих под установленные вакансией критерии. Эффективность отбора во многом определяется участием в нем не только кадровых служб, но и руководителей тех подразделений, в которые осуществляется поиск персонала, так как именно они с точки зрения специалиста могут определить профессиональную пригодность (наличие определенных знаний, навыков и опыта). Методы отбора варьируются от проведения одного или нескольких интервью до тестирования на профпригодность. Существуют также и нестандартные методы: прохождение детектора лжи, тесты на наркотическую и алкогольную зависимость, тест на ВИЧ. Чтобы процесс отбора был максимально эффективным, следует ясно и четко определить качества работника, необходимые для данного вида деятельности. Причем критерии должны быть сформированы так, чтобы они всесторонне характеризовали кандидата: образование, опыт, личностные и физические характеристики.

2.3. Адаптация новых кадров

Адаптация работника – процесс его приспособления к новой среде. В контексте прихода нового работника в организацию это означает знакомство с деятельностью, сотрудниками и корпоративной культурой. Новый сотрудник сталкивается с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, о месте расположения. Именно процедура адаптации призвана снять множество связанных с интеграцией в коллектив новых работников. Основные цели адаптации можно сформулировать следующим образом:

1. Снижение затрат от неэффективной работы нового сотрудника по причине того, что он еще плохо знает свой участок работы.
2. Минимизация текучести кадров (если новичок чувствует себя озабоченно, неопределенно и неуютно на новом месте, он может отреагировать на это увольнением).
3. Развивает чувство удовлетворения и позитивного отношения к работе.

То, как проходит процесс адаптации новых сотрудников может многое сказать о степени развития коллектива, о сплоченности и внутригрупповой комфорте. Структурно можно выделить следующие виды адаптации:

• Психофизическая адаптация (к совокупности условий труда в организации);
• Социально-психологическая (адаптация в коллективе с его нормами, устоями и взаимоотношениями);
• Профессиональная адаптация (овладение профессиональными навыками и умениями).

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. Важный этап для разработки оптимальной программы адаптации. Если работник имеет опыт аналогичной работы или опыт пребывания в схожих структурных подразделениях, то процесс адаптации, несомненно, пройдет намного легче. Однако, даже в этом случае новый сотрудник попадет в незнакомую ему ситуацию.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями организации.
3. Действенная адаптация – этап, на котором новому работнику предлагается на практике опробовать полученные знания об организации в различных сферах.
4. Функционирование – этап, завершающий адаптацию, после которого начинается переход к стабильной работе.

3.Использование и развитие человеческих ресурсов

3.1 Использование человеческих ресурсов

Эффективная мотивация

Мотивация – процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов [12].

Различают следующие виды мотивации:

• Нормативная мотивация – побуждение посредством убеждения, внушения, информирования.
• Принудительная мотивация – основана на применении власти и угрозах ухудшения условий, если требования не будут выполнены.
• Стимулирование – воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов. С греческого «стимул» переводится, как палка, которой подгоняли скот.

Совершенствуя стратегию стимулирования, организация решает вопрос с текучестью кадров и поддерживает имидж успешной развитой компании.

Материальные способы стимулирования были и остаются основными по воздействию на персонал. К ним относятся: зарплата, система надбавок (за инновации, за квалификацию), премии, бонусы, соучастие в прибыли и в собственности.

Соучастие работников в прибыли подразумевает разделение дополнительной прибыли, полученной компанией от повышения эффективности производства и производительности труда, между сотрудниками и организацией. Выделяют следующие системы соучастия:

• Система Скэнлона – распределение между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату за счет повышения производительности труда. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости реализованных товаров и услуг. Если доля меньше запланированной, то разница между ними есть сумма экономии, которая распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.
• Система Ракера – премирование работника за увеличение объема условно чистой продукции из расчета на один доллар заработной платы. Условно чистая продукция – это остаточная сумма от реализации объема продукции после выплат внешним организациям (поставщикам, банкам по кредитам и т.д.). Далее определяется стандарт Ракера – доля фонда заработной платы в объеме чистой продукции.
• Система Ипрошеар – премирование работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Для этого определяется базовое количество человеко-часов для производства единицы продукции. Если фактическое время меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Социальные программы являются еще одним эффективным методом стимулирования. Предоставляемые работникам социальные льготы достаточно обширны: оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные больничные листы;

• оплаченное время отпуска;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование и страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• помощь в повышении образования, профподготовке и

переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

Социальные выплаты и льготы не вносятся в платежные ведомости, но существенно влияют на уровень доходов работников.

Нематериальные стимулы – все то, что укрепляет у работника чувство самоуважения. К ним относятся соревнования, подарки и награды, публичные чествования, доски почета, гибкий график работы. Моральное поощрение должно быть объективным и соответствовать реальному результату, чтобы оно воспринималось, как заслуженное. Нематериальное стимулирование получило широкое применение из-за своей относительной дешевизны и достаточной эффективности.