Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Понятия «управления персоналом» и «управление человеческими ресурсами»).pdf

Развитие командной работы

Командный менеджмент – управление посредством создания и функционирования управленческих команд, основанный на делегировании полномочий. То есть выработка и принятие управленческих решений осуществляются группой (командой из 5-7 человек, разделяющих цели, ценности и подходы к совместной деятельности), администратор же создает необходимые условия, определяет границы полномочий и дает в случае необходимости советы и пояснения. Группа становится командой, когда между ее членами возникают взаимные обязательства и доверие (командная подотчетность).

В зависимости от рода деятельности различают следующие типы команд:

• Команды по выработке рекомендаций (проектные группы);
• Производительные команды (занимаются непосредственным изготовлением чего-либо);
• Управляющие команды.

На процесс формирования команды влияют следующие факторы:

- тип совместной деятельности (соответственно ей определяется структура команды, ролевой состав, круг знаний, умений и навыков членов команды, сроки выполнения поставленных задач и уровень контроля со стороны руководства).

- внешняя организационная среда (климат и сложность структуры в организации, компетентность руководства, наличие системы контроля и их качество).

- внутренняя среда (внутренние нормы команды, сплоченность ее членов, распределение власти и ролей).

- тип установки руководителя на подчиненных (стиль взаимодействия лидера и членов команды). Разделяют:

• Функциональный тип – подчиненные оцениваются по результатам выполненных производственных функций, делятся на хороших, средних и отстающих. При этом руководитель имеет низкий авторитет, а группа функционирует неэффективно.
• Субъективный тип – отношения строятся на субъективных предпочтениях руководителя (нравится – не нравится), не принимая в расчет профессионализм и деловые качества. В группе складываются напряженные отношения, совместная работа не приносит удовлетворения.
• Нейтральный тип – строится на чисто формальных отношениях с подчиненными, которые отвечают таким же равнодушием. Группа разобщена, что затрудняет ее эффективную работу.
• Ситуативный тип – отношения в группе зависят от ситуации и настроения руководителя, что влечет неудовлетворенность членов.
• Скрыто-отрицательный тип – основывается на уверенности руководителя в том, что единственный специалист – это он сам, остальные ни на что не годны без жесткого контроля с его стороны. В группе повышены конфликтность и раздражение.
• Активно-положительный тип – основывается на взаимоуважении, требовательности со стороны руководителя, не исключая заинтересованность. На выходе получается сплоченная активная группа, способная решать сложные задачи.

Формирование группы как коллектива - процесс длительный. Условно его можно разбить на этапы. Притирка – первый этап, характеризующийся осознанием новых задач и собственной роли в коллективе. На этом этапе сотрудники готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к самостоятельной работе. Управление группой полностью осуществляется руководителем. На следующем этапе (этапе «ближнего боя») растет внимание сотрудников к проблемам собственного коллектива. Члены группы сближаются по критерию сходного восприятия сложившейся ситуации, выделяется ядро группы. Коллектив выдвигает и обсуждает новые решения и пути развития. Этап консенсуса знаменует возрастание взаимного доверия и согласия относительно целей и задач. И, наконец, этап зрелости коллектива характеризуется сплоченной работой, заботой друг о друге, высокой мотивацией и эффективными решениями.

Управление психологическим климатом коллектива

Психологический климат – это психоэмоциональный настрой внутри коллектива в процессе трудовой деятельности и взаимоотношений между сотрудниками, который напрямую зависит от условий труда, специфики деятельности и уровня межличностных отношений. Качество атмосферы внутри коллектива (дружелюбие, поддержка, положительные эмоции) – залог высоких результатов работы. На психологический климат влияют две группы факторов: мегафакторы (социальные условия жизнедеятельности, психологический климат общества в целом) и локальные психологические факторы:

• Санитарно-гигиенические условия труда (освещенность, уровень влажности, температура в помещении);
• Реальная экономическая ситуация (эффективная хозяйственная деятельность организации в целом приносит прибыль и перспективы развития; сотрудники, понимая это, работают гораздо производительнее);
• Удовлетворенность работой (режим, оплата труда, эффективная система стимулирования, возможность карьерного роста);
• Индивидуальные особенности работников (пол, возраст, семейное положение, система ценностей). К примеру, в коллективах с преобладанием работников одного пола повышается конкуренция, что негативно сказывается на климате. Если в коллективе присутствуют и мужчины, и женщины, это дисциплинирует работников в части служебного этикета и нивелирует мужскую рискованность в принятии решений с женской осторожностью. Наличие в коллективе работников разных возрастов позволяет более опытным сотрудникам передавать его молодежи, молодые же сотрудники вносят в коллектив свежие идеи.
• Совместимость сотрудников (способность к совместной деятельности, единомыслие, симпатии, умение договариваться);
• Сплоченность коллектива;
• Стиль и методы руководства коллективом;
• Характер деятельности (тяжелый, изнуряющий труд или повышенный уровень стресса не способствует установлению благоприятного климата).

Благоприятный психологический климат не только повышает эффективность деятельности, но и ведет к снижению уровня конфликтности. Подход к понятию конфликта неоднозначен.

Одни ученые считают его явлением негативным, отсюда и определение понятия конфликта звучит, как открытое противостояние взаимоисключающих интересов. Целью руководства в данном случае является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Другие же придерживаются мнения, что это естественное условие существования взаимодействующих индивидуумов и его следует толковать, как систему отношений или процесс развития взаимодействия. Это предполагает невозможность управления им и рассматривает его как саморегулирующийся механизм. Однако при втором подходе появляется термин «преодоление конфликта» - конфликт не разрешается, но обеспечивает развитие. В последние годы все больше практиков склоняются именно ко второму подходу, основанному на конфликтологическом исследовании персонала (выявлением потенциальных противников в коллективе) и выборе наиболее эффективных форм работы.

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Фаза конфронтации – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого. В представлении участников конфликта это выражается либо отказом (добровольным или вынужденным) другого от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо ликвидацией носителя другого интереса).
2. Фаза компромисса – стороны стремятся договориться о выработке общего интереса с максимальной выгодой для себя.
3. Фаза коммуникаций – стороны стремятся к взаимодополнению интересов.

При задержке перехода конфликта из одной фазы в другую наступает кризис – псевдофаза внутри одной из фаз конфликта.

Управление конфликтом – обеспечение максимальной возможности для его саморегулирования (бескризисного развития).

Что же делать с конфликтом? Выбор поведения в конфликте осуществляется самой личностью. Этот выбор продиктован потребностями, интересами, ценностями, привычками, моделью поведения.

• Предотвращение конфликта – способ избежать его в самом начале. По сути, это – временное затишье, т.к. конфликт может проявиться позже с более сильной формой эскалации. Поэтому важно создать условия, при которых в случае возникновения конфликтной ситуации переход к фазе коммуникаций пройдет бескризисно и быстро.
• Профилактика – работа с возможными конфликтами. Деятельность предполагает прогнозирование конфликтных ситуаций и устранение условий их возникновения.
• Разрешение конфликтов – урегулирование путем достижения договоренностей более выгодных, чем продолжение конфронтации.

3.2.Развитие человеческих ресурсов

Развитие личности и карьеры сотрудников способствует развитию самой организации.

Развитие человеческих ресурсов – это система управляемых действий в области подготовки персонала по выполнению непосредственных функций и решению новых задач для минимизации расхождений между требованиями руководителя и качествами реального человека. Для реализации проекта развития требуется создание необходимых условий, при которых сотрудник сможет гармонично развиваться (повышать свой материальный профессиональный статус) что способствует развитию самой организации.

Выделяют профессионально-квалификационное развитие (обучение, приобретение новых навыков и знаний) и профессионально-должностное (карьерное).

Внутриорганизационное обучение

С высоким уровнем научно-технического прогресса и его темпами становится понятно, что в процессе трудовой деятельности пользоваться только знаниями, полученными в ВУЗах, невозможно. Непрерывные и быстрые изменения технологий и техник приводят к изменению некоторых видов работ или вовсе к их ликвидации. Для того, чтобы иметь возможность в кратчайшие сроки ответить на любые изменения, необходимо повышать отдачу работающих сотрудников путем их непрерывного обучения.

Выделяют два типа обучения:

1. «Сохраняющее» обучение – передача новых знаний взамен устаревших и устранение пробелов в знаниях и умениях.
2. Инновационное обучение – ориентировано на перспективу, работу в новых условиях. Основываются на прогнозах изменений внешней среды, технологий и систем управления.

Обучение может проходить как без отрыва от производства, так и в специализированных центрах подготовки. Для определения потребности в обучении используются материалы оценки труда и персонала, планы технического обновления и перевооружения, материалы диагностики подготовленности новых сотрудников.

Планирование карьеры

Карьера не должна быть самоцелью работника, отвечающей только его собственным личным интересам. В ней должны найти баланс интересы предприятия и индивидуума. Планирование карьеры сотрудников обеспечивает увеличение человеческого капитала организации, усиление мотивации работников и снижает текучесть кадров, т.к. является долгосрочным планом. Процесс планирования карьеры – определение профессиональных интересов сотрудников и целевое планирование их обучения и продвижения в организации. Карьера – это поступательное движение по служебной лестнице.

Этапы карьеры:

1. Ученичество. Приходя в организацию, молодые специалисты работают в тесном контакте с опытными сотрудниками, следуя их указаниям.
2. Специалист получает возможность работать самостоятельно, как можно меньше полагаясь на других. Переход на этот этап зависит от проявления компетентности работника в профессиональной сфере.
3. Профессионал становится наставником для тех, кто находится на первом этапе.

Посредством планирования карьеры сотруднику показывают, какую должность в перспективе он может занять, если приобретет соответствующие навыки и знания. Развитие карьеры – это действия сотрудника, которые он предпринимает для реализации плана своего продвижения.

Одним из элементов планирования карьеры является работа с кадровыми резервами. Кадровый резерв – это сформированная группа перспективных работников, обладающих необходимыми качествами и прошедших необходимую подготовку для замещения определенных должностей. Критериями отбора в кадровый резерв являются высокий уровень профессионализма, личностные характеристики и уровень зрелости. Резерв формируется для создания управленческой элиты, эффективной расстановки кадров с учетом максимального использования потенциала каждого сотрудника, управления карьерным ростом. Контроль за деятельностью сотрудников из резерва осуществляется постоянно, списки уточняются ежегодно.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – определение соответствия уровня труда, качеств и потенциала сотрудника требованиям выполняемой работы и занимаемой должности. Графики и сроки проведения аттестации составляются отделом кадров и утверждаются руководителем предприятия. Результаты аттестации заносятся в протокол и хранятся в личном деле сотрудника. Аттестация по своей сути – это диагностика персонала, определение ценности сотрудника для организации в целом, поэтому требует выработки процедуры проведения и четких критериев оценки. Кроме того, необходимо определить метод проведения аттестации.

Самый простой метод – анализ документов (резюме, рекомендаций, документов об образовании).

Личностные опросники позволяют провести оценку большого числа претендентов в части личных черт. Недостатками метода являются обязательное наличие специалиста по обработке опросников и отсутствие прямой зависимости полученных сведений о характере и ожидаемых от опрашиваемых результатов деятельности.

Профессиональные тесты выявляют уровень ключевых знаний и навыков для конкретной должности. Создает тесты обычно руководитель.