Файл: Управление конфликтами в организации (Особенности работы с персоналом на предприятии «Персонал Плюс»).pdf

Грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности весьма относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его быстрее и безболезненный разрешение.

Эффективность внедрения рекомендованных мероприятий для ООО «Персонал Плюс» заключается в: благоустройстве рабочих процессов; четкой регламентации должностных обязанностей и контроля их исполнения, ведет к повышению эффективности работы персонала и качества предоставляемых услуг; достижении благоприятного психологического климата в коллективе; мотивации достижения лучших результатов с введением ключевых показателей эффективности; увеличении полезного рабочего времени и общей производительности труда.

 Авторами рекомендуется введение следующих мер по преодолению и профилактике конфликтных ситуаций:

1) профилактика и преодоления конфликтов, связанных с организацией рабочих процессов: введение четкой регламентации этапов каждого процесса; определение ответственных за каждый этап процесса; составления форм отчётности о ходе выполнения задач;

2) профилактика и преодоление конфликтов, связанных с выполнением профессиональных обязанностей: составление и обновление должностных инструкций для каждой должности; введение контроля выполнения должностных обязанностей, назначение ответственных лиц; организация профессиональных учений (изучение методик продаж; методик работы с отказами; методик преодоления конфликтов с клиентами); введение исследований качества обслуживания клиентов методом «Тайный покупатель» (оценка работы  приемника, мастеров, менеджеров по продажам) мотивация сотрудников на достижение результата и эффективную работу средствами внедрения системы KPI.

 Эффективное управление конфликтами способствует обеспечению приемлемого изменения уровня результативности при конфликте и обеспечивает нужную изменение этого уровня в условиях видимой отсутствии конфликтов. Процесс управления конфликтами является составной частью управления предприятием, а эффективная система управления предприятием повышает конкурентоспособность, поэтому задание нием этой статьи является выявление условий и механизмов обеспечения влияния управления конфликтами на формирование эффективной системы управления предприятием в целом, что в результате будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.

В современных условиях конфликт на предприятии уже не ассоциируется только с негативными явлениями и процессами, однако его идеализации также незаметно. 

Конфликт, будучи и процессом, и конкретным состоянием, в котором находится организация или структурный элемент, имеет свои причины и источники зарождения. Управление конфликтами должно было бы устранять причины конфликтов или хотя бы уменьшать возможность возникновения конфликтов из обнаруженных источников.

Выявление причин конфликта является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами в целом или отдельным конфликтом в частности. Понятно причинам конфликтов существует множество.

Однако если сконцентрироваться на некоторых причинах, а именно: взаимозависимость задач; противоречивые задачи; неправильное распределение ресурсов; неэффективная система мотивирования; недостижимые цели и т.д., - то можно сделать один очень важный вывод: все эти причины прямо или косвенно это связаны с управляющей системой организации, которая в условиях существования этих причин не смогла найти эффективные методы управления предприятием. Ведь собственно руководители осуществляют управление организацией и реализуют процессы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования. Безусловно, конфликты, порождаемые этими причинами, и само существование этих причин ослабляют внутреннюю среду предприятия, и следовательно, ослабляют его конкурентоспроможнисть.

Предпосылками для зарождения конфликтов в процессе управления предприятием в целом, вызванных неэффективностью этого управления, могут быть:

1. Процесс планирования предусматривает формирование целей, задач, стратегий, тактик, политик и тому подобное. Все эти процессы должны основываться на оценке и анализе внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, то есть зависеть от сегодняшнего состояния предприятия, который, безусловно, не является идеальным в момент указанного процесса. Том в планирование с самого начала закладывает определённые противоречия в деятельность предприятия, а учитывая фактор субъективизма при планировании, не учёт всех факторов, возникновение конфликтов в будущем неизбежно собственно из причин результатов планирования.                  

2. Организация является, пожалуй, той функцией менеджмента, которая наиболее причастна к закладке конфликтных предпосылок деятельность предприятия. Поскольку организация предусматривает разделение предприятия на определённые структурные подразделения и, самое главное, распределение полно важен, что вызывает, в конце концов, построение организационной структуры с распределением ресурсов, конфликтов в будущем избежать просто невозможно. Если вспомнить причины возникновения конфликта, то можно заметить массу причин, зарождаются непосредственно во время реализации функции организации, а именно: недовольство всех интересов в отношении распределения ресурсов, взаимозависимость задач, прямо вытекает из типа организационной структуры, неудовлетворительные коммуникации, также зависят от структуры предприятия и тому подобное.

 Безусловно, контроль как функция менеджмента также порождает конфликты, хотя и не так очевидно. При контроле управляющая система пытается сравнить ожидаемые результаты с фактическими, проверяя все виды ресурсов, в частности работников. Сам факт контроля может негативно восприниматься теми, кого проверяют, хотя это зависит от стиля проведения контроля. Кроме того, отклонения от ожидаемых результатов без объективных причин также не вызывает большого восторга у руководителей. Все это вместе взятое может быть причиной зарождения конфликтов на предприятии.                  

 Последняя функция менеджмента - регулирование - зависит от предыдущих четырёх, и ее реализация прямо зависеть от результатов планирования, организованнее, мотивации и больше всего - от контроля. То есть, по сути, регулирования выполняет в частности одно из зав дань по решению конфликтов, однако, если рассматривать эту функцию как возбудителя конфликтов, то причиной этого являются ошибки при регулировании при корректировке планов, изменений в организационной структуре, изменений в формах и методах мотивации и т.д.

ГЛАВА 3. Повышение мотивации и оптимизация работы по нейтрализации конфликтов

3.1. Пути повышения мотивации персонала по предупреждению конфликтов

Проанализировав и функции менеджмента, становится очевидным их конфликтная природа и прямое участие, возможно и бессознательная, управляющей системы в создании конфликтов, то есть очень много причин конфликтов, а впоследствии и сами конфликты, связанные с системой управления предприятием. Бесспорно, при таких условиях говорить о повышении конкурентоспособности не приходится. В этом контексте процесс управления конфликтами призван улучшать систему управления предприятием.

Стоит также отметить, что функции менеджмента не только порождают конфликты, но и за счёт реализации упомянутых функций и внесение соответствующих корректив осуществляется процесс управления конфликтами.

Еще одной особенностью, связанной с конфликтами и управляющей системой, является тот факт, что именно руководители осуществляют управление конфликтами. Возникает вопрос: насколько эффективна сама система упрления конфликтами, построенная управляющей системой, и насколько эффективным будет сам процесс управления конфликтами, причинами которых являются руководители или результаты их деятельности.

Продолжая анализ противоречий, стоит добавить еще один аргумент: непризнание управляющих й системой того факта, что эта система и все, что с ней связано, могут быть источниками или причинами конфликтов. Найти хотя бы одно доказательство такого признания у современных исследователей проблем управления конфликтами на предприятии почти невозможно. То есть управляющая система не рассматривает себя как один из возможных источников конфликтов, ставя, таким образом, под сомнение управления многими конфликтами, где так или иначе эта система приводит к возникновению конфликтов. Следовательно, снижается, прежде всего, эффективность управления конфликтами, и определённые конфликты остаются нерешёнными, а некоторые решаются не объективно, а также снижается эффективность управления предприятием в целом. Поэтому возникает вопрос о целесообразности решения, управляющей системой тех конфликтов, которые она сама вызвала. 

Как видим, между деятельностью управляющей системы, конфликтами и формированием эффективной системы управления предприятием и его конкурентных преимуществ прослеживается чёткая связь. Дальнейшее рассмотрение указанного связи целесообразно проводить в разрезе подбора эффективных механизмов управления конфликтами в частности и предприятием в целом.

Как известно, одним из элементов в правление является стили управления. Существуют три типа стилей руководства: авторитарный, либеральный и комбинированный. Неэффективность первых двух типов известна всем, поэтому рассматривать их на предмет управления конфликтами нет смысла. А вот исследования влияния комбинированного стиля управления является целесообразным.

Понятно, что в процессе руководства проявляются два основных аспекта этого процесса: ориентирование на цели и интересы производства или интересы работников. 

Однако, есть определённые недостатки по анализу конфликтов объединены со стилями руководства. Основным недостатком является то, что эта модель предполагает управление межличностными конфликтами и конфликтами, которые возникли на психологическом уровне. Это можно четко проследить на примере стиля "управление на основе пригородного клуба", который предусматривает недопущение возникновения конфликтов наряду с попыткой максимально учесть интересы работников. Еще одним недостатком рассмотрения управления конфликтами сквозь призму стилей руководства является то, что связь между стилями управления и эффективностью управления конфликтами является неустановленным. Очевидно лишь то, что наименее эффективно управления конфликтами в условиях "обеднённого управления", а эффективным - в условиях "группового управления", однако каков этот связь, не известно. Чтобы установить взаимосвязи надо ввести вспомогательную переменную - результативность организации.

Зависимость между уровнем конфликта и уровнем результативности доказательства не требует, а вот как влияет уровень учёта интересов производства и работников на уровень результативности, нужно исследовать. Очевидно, что организационная результативность напрямую зависит от учёта интересов производства и работников, однако эта зависимость не является линейной.

Как видно, кроме учёта производственных интересов и интересов работников, организационная результативность также зависит от так называемого сопротивления системы, причем сопротивление системы наоборот обратно влияет на результативность, ослабляя действие двух предыдущих факторов. К сопротивлению системы следует отнести любые препятствия, которые могут помешать реализации того потенциала, который содержат учёта производственных и человеческих интересов, то есть сопротивлением может быть отсутствие финансовых, материальных и других ресурсов, времени и т.п., не позволит полностью учитывать указанные интересы. В частности к сопротивлению надо отнести чрезмерное внимание руководства к реализации своих интересов в ущерб другим интересам.

Стоит отметить некоторые особенности исследуемой зависимости:

-для уровня учёта интересов употребляется такая шкала оценивания: недостаточный уровень нужно расценивать как низкие и или слишком высокий уровень, а тот уровень, при котором организационная результативность стремится к максимуму, нужно расценивать как оптимальный;

-сопротивление системы является переменной величиной; он будет самым большим, разумеется, при недостаточном учёте интересов, и будет постепенно уменьшаться при увеличении учёта интересов, то есть попытка максимизировать учёт интересов, побуждать руководство к поиску возможностей этой реализации, автоматически уменьшать сопротивление системы;

-модель зависимости результативности от указанных факторов целесообразно рассматривать в краткосрочном периоде, ведь понятно, что максимальный учёт интересов возможно только и в непродолжительном периоде через изменчивость внутреннего и внешнего сред;

-между уровнем учёта интересов и сопротивлением системы следует установить следующую зависимость: уровень учёта интересов = 1 - уровень сопротивления, - что и подтверждает предварительно выраженную гипотезу;

-модель рассматривает только те ситуации, при которых на результативность влияют только заданные факторы, поэтому кривая принимает свое начало из начала координат.