Файл: Управление конфликтами в организации (Особенности работы с персоналом на предприятии «Персонал Плюс»).pdf

Если вспомнить влияние конфликта на результативность, можно проследить интересную закономерность. Кривые, что соотносят влияние уровня конфликта, уровня учёта интересов производства и интересов работников на уровень результативности, являются идентичными. И дело не в том, что кривые совпадают, они могут и не совпадать идеально, а дело в тех зависимостях, что они иллюстрируют.

Следовательно, уровень результативности расти в том случае, когда будет расти уровень учёта интересов производства, интересов работников и меняться в направлении оптимума уровень конфликта.

Итак, в результате установления взаимосвязи между уровнем результативности и уровнем учёта разного рода интересов обнаружено, что при выборе стиля управления руководители должны ориентироваться на стиль руководства "групповое управление", поскольку уровень конфликта достигает своего оптимального уровня за использование собственно этого стиля. Также нужно учитывать, что этот стиль является самым эффективным безотносительно к конфликту, поэтому, выбирая его как стиль управления предприятием и всеми его составляющими, можно достичь значительных успехов, а именно: учитывая интересы работников, производственные интересы руководители предприятия смогут достигать высокого уровня результативности и обеспечивать конкурентные преимущества предприятия, усиливая его внутреннюю среду.

3.2. Проблемы управления конфликтами в организации

Проблема изучения и анализа конфликтных ситуаций в организациях широко исследуется в современной литературе, однако остаётся актуальной ввиду влияния таких ситуаций как на результаты деятельности персонала, так и на морально-психологический климат в коллективе. Конфликты наносят значительный ущерб эффективному взаимодействию в группах, становятся причиной потерь производственных ресурсов и времени. 

Вместе с тем своевременно выявлены и решены конфликтные ситуации могут стать средством решения актуальных задач.

Ни одна организация не может обезопасить себя от серьёзных проблем. Организации, в которых работают тысячи людей, ежедневно сталкиваются с самыми разнообразными проблемными ситуациями, связанными с «человеческим фактором». К ним можно отнести как отдельные неприятные инциденты, так и намеченные негативные тенденции. В значительной степени причинами их вы проникновения различия работников организации по возрасту, образованию, стажу работы, профессиональным и жизненным опытом, различия в их функциях и обязанностях, целях и задачах, а также разнообразие личных качеств, ценностей, установок, интересов, взглядов на проблемы, возникающие в процессе работы. В результате всех этих различий возрастает вероятность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов. Наличие подобных проблем является неотъемлемой частью деятельности любой организации.

Разумеется, речь идет не об индивидуальных случаях, которые могут быть обусловлены субъективными причинами, о выявленных тенденциях к повторяемости подобных случаев, требующих анализа и вмешательства. Выявление указанных тенденций требует постоянного отслеживания кадровой ситуации в организации.

Стоит отметить, что проблемы конфликта существовали еще в глубокой древности. Немало философов, социологов и психологов стремились выяснить суть, причины возникновения данного явления и возможные пути его преодоления или предотвращения.

На сегодняшний день среди учёных тоже нет единства в понимании природы конфликта как социального явления: одни считают, что конфликт - норма в социальной жизни, «бесконфликтное общество же немыслимо как сухая вода», «если в жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у Вас пульс »; другие  учёные  полагают, что конфликт - опасная болезнь, социальная патология и от неё раз и навсегда нужно избавиться, впереди - общество без конфликтов.

Конфликты необходимо тщательно изучать, исследовать и формулировать рекомендации по их регулирования, особенно тех конфликтов, которые приводят к разрушениям и опасных последствий. усилия современных конфликтах  сконцентрировались на решении 3 основных проблем:

1) выявление сущности конфликтов, их причин, этапов и участников;                  

2) на основе этого изучения - определение методов, формулировка способов регулирования конфликтных ситуаций, а также предотвращения их возникновения;                  

3) установление основных форм конфликтов, их типология.                  

Таким образом, задача по решению указанных проблем носят не только теоретический, но и практический характер [1, с. 14].

Когда люди думают о конфликте, они, как правило, ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п.  В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует решать сразу же, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющей концепции бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в значительной степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устраняют, способствуют условия появления конфликта, и могут быть использованы для решения проблем, которые возникают.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Это так называемые конструктивные конфликты, в основе которых лежат разногласия по решению принципиальных проблем организации, которые могут предупреждать застой и стимулируют развитие коллектива к новым целям; как правило, они способствуют формированию новых форм и ценностей [2, с. 483].

Однако конфликт не всегда имеет положительный характер. В жизни любой организации возникают и деструктивные конфликты, выполняют негативную, разрушительную функцию. Они являются результатом неверного понимания производственной реальности, различий во взглядах, интересах, стремлениях людей, а иногда - следствием эгоистических, корыстолюбивых целей. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационную единство профессиональной группы, ухудшают морально-психологический климат в коллективе, снижают его сплочённость и эффективность деятельности в целом.

Как правило, каждый руководитель пытается любым способом избежать конфликтных ситуаций в коллективе. И это понятно, поскольку в сознании работников конфликт приводит к ухудшению взаимоотношений, потери взаимопонимания и доверия, снижение работоспособности и т.д. . [3, с. 101]

Способы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, столь же уникальны, как и сами конкретные ситуации. Однако многочисленные исследования поведения людей в организациях и гигантский опыт практического решения подобных проблем позволяет перечислить оптимальные подходы к ним:

1. Правила укрепления «корпоративной морали» и преодоления слабой дисциплины сотрудников:                  

- обеспечение стабильности «рабочего потока» и эффективное управление производственным процессом;                     

- честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников организации со стороны руководства;                     

- поощрения «обратной связи» от сотрудников не на словах, а на деле, публичное признание руководством полезности конкретных предложений по усовершенствованию организации работы;                     

- адекватная похвала и благодарность за выдающиеся достижения в работе;                     

- обеспечение того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от него требуется в терминах количества и качества выполняемой работы;                     

- информирование подчинённых о запланированных или будущих изменениях, если они существенно затрагивающих их интересы;                     

- готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;                     

- создание чёткой, простой и внутренне непротиворечивой системы правил поведения и дисциплинарных взысках для сотрудников организации.                     

2. Основные подходы по преодолению высокой текучести кадров организации:                  

- совершенствование системы подбора кадров для организации;                     

- отработки выверенной процедуры «вхождения» нового сотрудника в организацию, включая полноценную и подробную «собеседование-знакомство»;                     

- предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации об организации, ее цели и политику;                     

- обеспечение нового сотрудника точной информацией о работе, которую он должен будет выполнять, и перспективы на будущее                     

- представление нового сотрудника рабочем коллективу;                     

- адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточное количество контактов в период адаптации;                     

- налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов организации и психологического сопровождения сотрудников.                     

3. Организационные методы профилактики стрессовых состояний и эмоциональных срывов:                  

- децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий в организации, снижает чувство беспомощности и зависимости, которые часто служат причиной стресса;                     

- изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и «понятности», которые снижают степень обеспокоенности и тревоги по этому поводу;                     

- привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для организации                     решений;

- наконец, расширение каналов и улучшение характера общения в организации.                     

Но стоит помнить, что управление конфликтами предполагает не только урегулирования конфликта, уже возник, но и создание условий для его предупреждения, что важнее.

Профилактикой ка конфликта - вид управленческой деятельности, заключается в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтных факторов и ограничении, таким образом, возможности их возникновения или деструктивного решения в будущем. Это такая организация жизнедеятельности субъектов  объектов социального взаимодействия, исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [4, с. 331].

Предпосылками успешной деятельности по предупреждению конфликта являются: знания общей теории управления (ведь конфликт - разновидность управленческой деятельности) знание теории конфликта; глубокий анализ конкретной конфликтной ситуации, каждая из которых уникальна.

Однако существуют определённые препятствия, снижающие эффективность работы по предупреждению конфликта, в частности:

- психологического характера - человеческая психика стремится д в воле, люди воспринимают негативно все попытки вмешаться в их взаимоотношения;                     

- нравственного характера - выработалась норма нравственности, требует невмешательства в личную жизнь людей, неприкосновенность личной жизни;                     

- правового характера - современное законодательство и личную свободу, право на невмешательство в личную жизнь.                     

Профилактическая деятельность должна учитывать пределы вмешательства, но она необходима, и начинать ее нужно с выявления источника конфликта. А для этого нужно:

 Знать потенциально возможные причины вы проникновения напряжения. Ими могут быть как внешние, так и внутренние проблемы. В частности к внешним причинам возникновения напряжения относятся некоторые неблагоприятные обстоятельства и условия, формы поведения людей, недостаточное общение и понимание, различия в планах, интересы и оценках, противостояние или групповая оппозиция, неправильные представления о чьи-то действия, отсутствие сострадания, предвзятость, недоверие, дезинформация. 

Вторым шагом будет необходимость выявить скрытые препятствия.                 

 Следующим - коррекция самой проблемы путём соответствующей реакции. Возможными выходами являются: наладить общение; найти компромисс; занять оборонительную позицию; изменить стратегию и тактику.