Файл: Управление конфликтами в организации (Особенности работы с персоналом на предприятии «Персонал Плюс»).pdf

6) Влияние последствий конфликта. Конфликт может проявлять как положительное влияние на деятельность организации (фирмы), так и отрицательный.

Рассмотрим причины, вызывающие возникновение конфликта - все причины можно разделить на три группы [7]:

1) Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, восприятиях и суждениях, отношениях и убеждениях людей могут оказаться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; склонность к определённой реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Например, сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, как правило, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жёсткого контроля.

- ситуационные условия, то есть система связей между сотрудниками, сложившейся в организации, в определённых условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если эти условия являются определяющим фактором в отношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы: слишком высокий уровень взаимодействия; необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам; различия в статусе; неопределённость ответственности сторон.

2) Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связанных с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д. Например, причиной конфликта в отдельно взятом подразделении компании могут оказаться цели. 
Сегодня, современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приёмов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

1.2. Типология конфликтов

Конфликт называют функциональным, если он ведёт к росту эффективности организации, и дисфункциональным (разрушительным), если он снижает эффективность. Эффективное управление - это перевод всех конфликтов в функциональное русло. Поэтому управление конфликтом рассматривается многими специалистами как перевод конфликта в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью достижения желаемых результатов; ограничения противоборства рамками конструктивного влияния.

К положительным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения его членов [3].

К негативным последствиям конфликта относятся снижение уровня сплочённости членов группы, проблемы общения, агрессивность или, наоборот, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия [3]. В данном аспекте можно выделить следующие функции конфликта: диалектическая, что служит для выявления причин конфликтного взаимодействия; конструктивная, которая заключается в том, что вызываемая конфликтом напряжение может быть направлена на достижение цели [7].

Авторы придерживаются мнения, что направление конфликтов в пользу предприятия не только возможно, но и желательно и актуален сегодня.

ГЛАВА 2. Исследование управления конфликтами на предприятии

2.1. Особенности работы с персоналом на предприятии «Персонал Плюс»

Объектом исследования выступает деятельность общества с ограниченной ответственностью «Персонал Плюс».

Сферой деятельности предприятия является услуги по ремонту, техническому обслуживанию, установка и подключение машин и оборудования общего назначения и продажа запчастей и комплектующих для бытовой техники.

Проведя анализ текучести кадров отмечено, что в целом, из всех выбывших работников 54% уволились или освобождены именно из причин конфликтов и стрессовых ситуаций. По категориям сотрудников количество уволившихся из причин конфликтов на уровне 100%, 67% - среди работников сервисного отдела, 60% - среди работников оперативной службы, 50% - среди специалистов отдела продаж. Это проблема для предприятия.

Большинство работников отмечают, что на предприятии периодически возникают и существуют внутрифирменные конфликтные ситуации - между работниками в середине отделов (71%), между отдельными отделами и сотрудниками (79%), между работниками и руководством (75%). Конфликты между работниками и клиентами предприятия отметили 46% работников. Лишь 4% сотрудников не наблюдают на предприятии никаких конфликтных и стрессовых ситуаций. Таким образом, можно подтвердить гипотезу о наличии проблемы, связанной с высоким уровнем конфликтности на ООО «Персонал Плюс».

2.2. Анализ причин конфликтности на предприятии

В дальнейшем были определены возможные причины возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций для различных типов конфликтов. Для работников, которые отметили те или иные типы конфликтов заданы дополнительные уточняющие вопросы о причинах возникновения данных конфликтов и стрессовых ситуаций. При этом работник должен был дать ответ даже в ситуации, если он лично не является участником конфликта - должен был оценить возможные причины собственного недовольство и причины конфликтов его коллег, которые ему известны.

Работники предприятия главными причинами возникновения конфликтов считают недовольство условиями оплаты труда (44%), неудовлетворённость нагрузкой (22%), распределением обязанностей (17%) и оснащением рабочего места (17%). Для каждой из причин в анкете были учтены развёрнутые уточнения, где работник мог более подробно раскрыть сущность выбранной причины конфликта по его собственному мнению. Приведём детализацию каждой причины:

1) Неудовлетворённость условиями оплаты труда включает: случаи несвоевременной оплаты труда (задержки заработной платы), случаи несправедливого начисления премий и бонусов сотрудникам, случаи несправедливого оплаты для разных сотрудников одного отдела, одинакового нагрузки и квалификации

2)Неудовлетворённость нагрузкой включает: случаи чрезмерной перегрузки работников без учёта вознаграждения, противоположные случаи недостаточного нагрузки, влияет на бонусную часть заработной платы.

3) Неудовлетворённость распределением обязанностей включает выполнение работы, которая не соответствует квалификационному уровню или должностным обязанностям, перераспределение невыполненных задач одних отделов на сотрудников других отделов.

4) Неудовлетворенность оснащением рабочего места включает ненадлежащее состояние или недостаток рабочего инструмента, оборудования, не возможность выполнять задачи из-за отсутствия определенных компонентов процесса.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между работниками различных отделов (между отделами) и работниками в середине отделов.

Итак, наиболее весомыми причинами возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций между работниками в является неудовлетворенность распределением обязанностей (35% для сотрудников в середине отделов, 21% - между отделами), неудовлетворенность выполнением взаимосвязанных, взаимосвязанных обязанностей (24% для сотрудников в середине отделов, 32% - между отделами), конфликты из-за использования общего оборудования (18% для сотрудников в середине отделов, 21% - между отделами) и личные причины (18% для сотрудников в середине отделов, 26% - между отделами).

Среди личных причин сотрудники подчёркивают следующие качества своих коллег, которые приводят к личным конфликтам: безответственное поведение сотрудников, внешний вид, надменность в общении, замкнутость, раздражительность, грубость, подхалимство к руководству и тому подобное.

Основными причинами конфликтов между работниками и клиентами являются недоразумения из-за стоимости конечной услуги (36%), что связано с тем, что на предприятии существует только прайс предоставление основных услуг, однако комплексные услуги, стоимость запчастей, учет сроков выполнения не всегда в полном объеме обсуждают с заказчиками, на фоне чего в процессе возникают отказа от услуг, негативные эмоции по завышенным ценам и другие недоразумения. Конфликты из-за невыполнения сроков предоставления услуг также имеют достаточный вес (27%), что также связано с неправильной организацией рабочего процесса, из-за чего могут возникать конфликты в середине отделов, между отделами и между работниками и руководством. Имеют место конфликты из-за поведения клиента (18%), однако, несмотря на возможное неадекватное поведение сотрудники ООО «Персонал Плюс» имеют не допускать доведение ситуации до конфликта, обходить конфликты, поэтому в данном направлении с персоналом также необходимо работать.

С целью определения направлений совершенствования системы управления конфликтами и разработки конкретных мер авторами статьи предложено в первую очередь составить карту линий конфликтов на предприятии. На предварительном этапе уже было определено, что на предприятии существует конфликтность как между персоналом и руководством, так и внутри коллектива (между работниками различных отделов и сотрудниками одного отдела), а также между персоналом и клиентами. Поэтому, необходимо определить четкие линии конфликтов и причины конфликтов с каждой линией, откуда должны выходить основные рекомендации для решения текущих проблем, связанных с конфликтностью.

Итак, для ООО «Персонал Плюс» необходимо разработка мероприятий по совершенствованию современной системы управления конфликтами с учетом результатов анализа: определённых линий конфликтов в коллективе и причин их возникновения. С помощью составленной карты можно разработать как общие, так и индивидуальные меры для отдельных должностей или отделов.

Рассмотрены меры, которые в первую очередь включают профилактику конфликтов на сервисном предприятии. Необходимо также рассмотреть принципы управления и преодоления конфликтов:

- Институциализация конфликта, то есть установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает: запрет на применение насильственных средств; ограничение количества участников и сфер проявления конфликта; принятия всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных этических норм, четких договоренностей и тому подобное; контроль со стороны третьих лиц - руководства.

2. Легитимация процедуры разрешения конфликта, то есть признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта.                 

3. Структурирование конфликтующих групп, то есть определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) групп соревнующихся различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по решению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям.                 

4. Редукция конфликта, то есть его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.                 

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временная взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характера соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, соревнование по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружественные отношения) - напряженность (настороженность, ожидания недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).