Файл: Организационная психология. Особенности коммуникаций в организации.pdf

• Информационный бюллетень для сотрудников.

Главная цель этого бюллетеня - обеспечить сотрудников эксклюзивной информацией. Как правило, это не удается: обычно эта информация не представляет особого интереса (самую значимую и конфиденциальную информацию в любом случае не передают таким способом). Такую информацию можно также разместить в журнале для сотрудников. Эти каналы передачи информации не соответствуют содержанию: некоторые сотрудники распространяют информационный бюллетень также и среди своих подчиненных, другие же скрывают ее, следуя девизу: «Знание - сила»^[18].

Только немногие руководители применяют его так, как этого хотелось бы, а именно в качестве дополнительной информации и/или для поддержания собственного влияния на сотрудников посредством коммуникации. Передача информации, о которой не следует знать персоналу - это не самая главная цель специального информационного бюллетеня для руководителей. Скорее наоборот, информационный бюллетень должен помогать руководителям решать их управленческие и коммуникативные задачи.

Это означает, что с помощью информационного бюллетеня нужно:

• передавать сотрудникам дополнительную информацию, аргументы и мнения касательно важных событий, которые обсуждаются в организации;
• делиться с ними своими идеями, которые возникают в процессе выполнения актуальных управленческих задач (в процессе сотрудничества с отделом кадров);
• дать понять сотрудникам, что они – интегральная составляющая часть организации, что их благосостояние и будущее всецело связаны с успешным функционированием всей организации. Показать сотрудникам, что руководство заботится о каждом из них, что трудности каждого из них небезразличны организации;
• руководство хочет быть осведомленным о том, что думают сотрудники по поводу предстоящих изменений, какова их реакция, их идеи и предложения, чем они обеспокоены^[19].

Информационный бюллетень, включает «нисходящие» и «восходящие» сообщения и способствует тем самым совершенствованию связей между представителями функциональных уровней предприятия. Информация имеет полезный, хотя и неформальны характер, способствуя появлению и закреплению довольно дефицитного в ниши дни качества: доверия между руководством и сотрудниками.^[20]

Самый важный участник коммуникации в организации - руководитель, особенно в условиях организационных реформ.^[21]

Открытый диалог с руководителями подразделений и непосредственная коммуникация с сотрудниками крайне необходимы.

Во времена глобальных изменений необходимо, чтобы руководитель общался с сотрудниками, не только передавая информацию через своих подчиненных – ему стоит общаться с ними лично.

Непосредственный контакт важен по следующим причинам:

Во-первых: как раз в периоды сомнений сотрудникам важно услышать мнение о происходящем непосредственно из уст руководителя организации.

Во-вторых: в «переломных» ситуациях начальники часто испытывают сомнения, не видят четких перспектив для себя и организации и склонны к конфликтам. Это означает, что они не до конца верят в то, что в роли коммуникаторов и универсальных сотрудников они могут позитивно повлиять на развитие организации.

Таким образом, во время выполнения важных задач от служащих требуют по электронной почте непосредственно общаться с председателем правления. Это свидетельствует о наличии организационной культуры, в которой ценится непосредственный вклад отдельного человека. Личное письмо председателя правления работники, как правило, воспринимают позитивно и считают его проявлением внимания директора.^[22]

• Корпоративные мероприятия.

В крупной организации руководителю сложно установить личный контакт с работниками из-за их количества. В таком случае можно организовать корпоративный праздник – это праздник, инициированный компанией и непосредственно связанный с самой компанией, ее деятельностью, клиентами или общенациональными праздниками, празднование которых являются частью корпоративной политики данной компании.^[23]

Так же, как и любое мероприятие, праздник имеет свои определенные цели:

1. Подтверждение успеха, т.е. акцент праздника делается на достижения, успехи организации, коллектива, сотрудников и т.д.
2. Воспитание сотрудников, т.е. праздник направлен на формирование корпоративной культуры, передачу и приобщение коллектива к ценностям, приятным нормам поведения.^[24]
3. Адаптации в организации, т.е. цель такого праздника состоит в ускорении процесса адаптации новых сотрудников, в установлении и налаживании коммуникаций в коллективе путем использования элементов неформального общения, нестандартных и неофициальных форм донесения информации о компании и требованиях к персоналу.
4. Усиление мотивации, т.е. путем проведения мероприятия решается вопрос, связанный с мотивацией – неформальный корпоративный праздник способен повысить уровень трудовой мотивации персонала, эффективность работы.
5. Исследование корпоративной культуры, отношений, персонала. Здесь акцент стоит на понимании руководителем настроя, мыслей, чувств сотрудников по поводу компании, коллектива и самого себя.
6. Сплочение коллектива. Практически любое, грамотно составленное мероприятие содержит в себе элементы игр, развлечения, направленные именно на сплочение коллектива.
7. Выражение признательности, благодарности, удовлетворение потребности персонала в обратной связи. Представление в ходе мероприятия трудовых достижений работника, что является своеобразной нематериальной мотивацией, выражением признания и похвалы.
8. Возможность отдыха. Снижение усталости и повышение работоспособности за счет отвлечения путем переключения тем общения на более неформальные.
9. Развлечение. Получение возможности расслабиться, отдохнуть и развеяться.

• Неформальные встречи.

В отличие от корпоративных мероприятий, более продолжительное влияние на служащих оказывает неформальное общение в узком кругу. Тот работник, который имел возможность на протяжении одного или двух часов в неформальной обстановке лучше узнать своего генерального директора и заодно обсудить определенные вопросы, будет под более сильным впечатлением, чем от выступления на сцене. Человек приобретает чувство принадлежности, идентичности, интеграции в организацию.^[25] Но не для всех служащих неформальные встречи в узком кругу могут быть действительно полезны. Подобные встречи с руководителем необходимо понимать, как символические действия, а коммуникация должна проходить соответствующим образом.

Неформальная коммуникация руководителя со служащими должна способствовать тому, чтобы коллектив воспринимал этот диалог как новую коммуникативную культуру и как атрибут желаемой организационной культуры.^[26] С одной стороны, для этого есть целый ряд средств коммуникации: журнал для сотрудников, в котором они могут рассказать о своей неформальной встрече с руководителем и др.

С другой стороны, выбирая участников, можно гарантировать, что они будут задействованы в организации в качестве универсальных работников. Это ни в коем случае не означает, что нужно приглашать только самых верных организации работников. Скорее наоборот-люди, которых стоит задействовать в подобных разговорах, - это служащие, к которым коллеги испытывают признание и симпатию, и считают их критику конструктивной.

Эти неформальные встречи не должны происходить спонтанно, они должны проходить по определенному плану.

Эти виды контакта с сотрудниками приносят руководителям высшего звена управления непосредственную пользу: они получают информацию о том, как проходят производственные будни, которую они не смогут услышать от своих руководителей. Это помогает им быть «ближе» к организационной реальности.

• Журнал для сотрудников.

Если десять лет назад журнал для сотрудников можно было рассматривать как основной источник информации для них, то к концу двадцатого века ситуация изменилась. Значение локальной сети, которая появилась в середине 90-х годов, в последнее время стремительно возросло, и сегодня во многих фирмах она является основным средством внутриорганизационной коммуникации.

Некоторые организации даже полностью отказались от внутреннего журнала в пользу электронных медиасредств.^[27] Электронные медиасредства имеют свои специфические преимущества и недостатки. И из-за этого локальная сеть не может полностью заменить печатный журнал для сотрудников:

• Журнал для сотрудников можно читать в независимости от доступа к локальной сети: в трамвае, самолете или дома.
• Печатные форматы характеризуются самым большим спросом внутри индустрии корпоративных медиа.^[28]
• В журнале легче читать крупные статьи.
• Существуют люди, для которых при восприятии информации важны иллюстрации и их качество. А именно этого нельзя добиться с помощью локальной сети.
• В журнале значительно легче передать эмоциональную информацию.

Служащие многих организаций (особенно в сфере промышленности) еще долгое время будут работать без доступа к локальной сети или вовсе без компьютера. Если в организации появляется локальная сеть, нужно не упустить момент и изменить концепцию внутреннего журнала, возможно, по-новому спланировать его. При этом нужно учитывать не только локальную сеть, но и все остальные способы коммуникации между служащими. Поэтому необходимо использовать отдельные средства и коммуникативные каналы, в соответствии с их специфическими характеристиками.^[29]

Даже в наше время, в условиях множества разнообразных средств передачи информации, не стоит отказываться от обычной доски объявлений, ведь ее нельзя полноценно заменить локальной сетью. Принципы, по которым происходит коммуникация: если коммуникативную инфраструктуру каким-либо образом изменяют или дополняют, необходимо обдумать, как теперь позиционировать существующие средства и каналы коммуникации. По возможности их следует привести в соответствие друг с другом.^[30]

Цель внутреннего журнала:

• Информационная поддержка стратегии и целей организации;
• Информационная поддержка инновационного процесса;
• Ориентация сотрудников, обзор событий, указание дополнительных причин;
• Мотивация служащих и развитие идентификации с организацией;
• Развитие организационной культуры;
• Поддержание диалога и обмена мнениями в организации.

Конечной целью каждого корпоративного издания является изменение поведения его аудитории, которое в свою очередь будет способствовать увеличению прибыли или достижению других, некоммерческих, задач организации.^[31]

Журнал необходимо выпускать десять раз в год. При издании следует руководствоваться принципиальным правилом: лучше более частые выпуски с меньшим количеством страниц, чем редкие издания с большим количеством страниц. Журнал для сотрудников нужно выпускать регулярно в установленные сроки. За это отвечает редакция.^[32]

В центре внимания должны находиться:

• Развитие организации/инновационные процессы;
• Клиенты, конкуренция и рынок;
• Сотрудник в изменяющейся рабочей среде.

Журнал для сотрудников - это не только способ информирования их о проектах в организации. Следовательно, по оформлению и содержанию журнала сотрудники должны распознавать новые приоритеты и понимать организационную структуру. Выполняя эти функции, журнал сильно влияет на то, примет ли персонал изменения или нет.

• Следующий канал коммуникации – это опросы.

Опросы - деталь инновационного процесса: влияние на мнение сотрудников. Важная деталь внутренней коммуникации - опрос мнений служащих по определенной теме. Это указывает на то, что руководитель организации учитывает мнение сотрудников и намерен сделать выводы из полученных ответов.

Опрос сотрудников может происходить в различной форме: выборочно или в качестве общего исследования, в виде структурированного интервью или групповой дискуссии, письменно или по телефону, в локальной сети. Для служащего крайне важно, что руководитель интересуется его мнением для того, чтобы учесть его, принимая решения в будущем, или для того, чтобы начать планировать инновационный процесс. Служащий также ожидает, что его мнение будет учтено. Таким образом, опросы служащих в такой форме стоит проводить только тогда, когда они задействованы в инновационном процессе.

Цель опросов - установить мнение сотрудников относительно всех тем, которые влияют на отношения между работником и работодателем, то есть отношение к директору, оплата труда, социальные услуги, повышение квалификации, возможности карьерного роста.

Коммуникация и информация здесь также важна. Опрос проводят, как правило, в виде стандартной анкеты.

• Интервью и групповые дискуссии.

Интервью с людьми, имеющими влияние в организации с применением метода обратной связи нужны для того, чтобы узнать диапазон мнений.^[33] Часто такой метод представляет собой предварительный этап стандартизированного опроса. Вместо того чтобы проводить структурированные индивидуальные интервью, можно пригласить людей на групповую дискуссию определенной темы.

• Локальная сеть.

Локальная сеть приобретает все большее значение во внутренней коммуникативной инфраструктуре. Во многих организациях локальная сеть уже сегодня составляет основу внутренней коммуникации, включая личную коммуникацию: