Файл: Построение эффективной структуры управления компанией.pdf

Как было уже отмечено выше, функции и роль организационных структур управления в результативности предприятия многогранны, а потому вопросы построения эффективных структур управления стали крайне важными в современных экономических условиях. Теперь перед руководством хозяйствующих субъектов встала задача создания такой организационной структуры управления предприятием, которая позволяла бы выпускать востребованную рынком продукцию, обеспечивать достаточный уровень дохода и прибыли, реализовывать различные инвестиционные программы. Необходимо было также работать над решением вопроса оптимальности численности персонала на предприятиях в новых экономических условиях стабильного дефицита ресурсов у хозяйствующих субъектов.

Поэтому процесс разработки вопросов теории и практики построения и формирования организационных структур управления становится крайне актуальной. Начиная с 90-х годов прошлого столетия, отечественные хозяйствующие субъекты прошли сложный путь эволюции. Новая экономическая среда объективно повлияла на рыночную ориентацию предприятий связанных с продолжением того вида деятельности, которым они занимались в плановой экономике, будучи звеньями единого промышленного организма. Пришлось учитывать то обстоятельство, что в условиях командно-административной системы, существовавшей в СССР, большая часть предприятий была интегрирована в технологические цепочки по принципу специализации. Многие заводы и фабрики получали сырье, комплектующие, материалы от нескольких сотен и даже тысяч других предприятий.

Разрушение функциональных вертикальных и горизонтальных связей между предприятиями, либерализация цен на продукцию привели к спаду промышленного производства в России, который и в настоящее время не преодолен. Имеющийся на предприятиях производственный потенциал на сегодняшний день используется крайне неэффективно в силу следующих причин:

- отсутствия у руководства предприятиями опыта работы в новых экономических условиях;

- хронического дефицита оборотных средств даже у предприятий, продукция которых пользуется высоким спросом;

- проблем с перенастройкой производств в соответствии с потребностями рынка и собственными возможностями^[14].

При этом стало очевидно, что дальнейшее использование линейно-функциональных структур не способствует обеспечению конкурентоспособности и даже выживаемости современных предприятий.

Даже создание принципиально новых функциональных подразделений, таких как отделы маркетинга, логистики, финансовой аналитики не смогли существенно улучшить ситуацию, так как формы взаимодействия между звеньями организационной структуры оставались прежними, равно как и недостатки линейно-функциональных структур управления.

В рыночной экономике предприятия столкнулись с проблемой поиска новых организационных форм управления. Особенно актуальной данная проблема стала для акционерных обществ, что связано с новыми ролями и руководителей, выступающих теперь в качестве менеджера, собственника и работников. Как известно, исходным управленческим отношением в акционерном обществе является самоуправление собственника, реализующего свое право владения, распоряжения и использования собственности^[15]. Осуществление собственником самоуправления в полном объеме означает, что он берет на себя управленческие функции предпринимателя, менеджера и членов трудового коллектива^[16]. Складывающиеся между субъектами рыночной экономики новые отношения обуславливают разделение функций управления. Прежде всего, это касается имманентных функций, внутренне присущих каждому субъекту. Для собственника это функции владения, пользования, распоряжения. Соответственно управление собственника выступает как функция его собственности. Таким образом, собственник и предприниматель стали независимыми друг от друга, так как собственник может не являться предпринимателем, а предприниматель – собственником. Исходя из этого, на многих предприятиях развивались децентрализованные модели управления, в которых бывшие руководители структурных звеньев получали право взаимодействовать напрямую с внешней средой.

Такое взаимодействие осуществлялось по следующим направлениям:

- поиск и организация производства востребованных видов продукции в соответствии с рыночными требованиями;

- установление приемлемой для производства и рынка цены на продукцию;

- принятие дополнительных рисков при финансировании процесса освоения новых видов продукции;

- полная юридическая ответственность во взаимоотношениях с персоналом предприятия.

При этом данный руководитель оставался в зависимом положении от материнского предприятия (холдинга) по следующим вопросам:

- назначения на должность и снятие с должности;

- ответственность за решение общих задач объединения;

- использование услуг структурных подразделений, оставшихся в холдинге (служба персонала, юридические службы, службы безопасности и др.)^[17].

В зависимости от фазы экономического цикла предприятия, условий рынка, масштабов компании уровень централизации или децентрализации в управлении может претерпевать изменения.

При этом в организационной структуре различают ядро предприятия и периферию. Ядром является материнское предприятие, где сосредоточен управленческий штаб, а к периферийным относятся дочерние предприятия, отделения, филиалы и их соответствующая управленческая инфраструктура^[18]. При этом дочерние предприятия осуществляют свою хозяйственную деятельность на основе оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и самофинансирования. Материнская компания выступает в качестве равнодействующей силы, обеспечивающей интересы собственников и основного звена, сосредоточивающегося на предпринимательстве и создании условий управления экономикой предприятия как единого целого. При этом происходит разделение полномочий и сфер ответственности между материнской компанией и дочерними предприятиями.

Обычно функциями холдинга являются:

- стратегическое планирование;

- научные исследования;

- разработка технических регламентов и финансовой политики;

- назначение руководства дочерними предприятиями;

- обеспечение контроля и аудита дочерних предприятий;

- вопросы подготовки и переподготовки кадров^[19].

Дочерние предприятия осуществляют следующие функции: производственная деятельность; материально-техническое снабжение; финансовая деятельность; бухгалтерский учет; сбыт.

К числу важнейших целей создания холдинга относится: обеспечение необходимых объектов производства и конкурентоспособности продукции, обеспечение устойчивости функционирования группы технологически связанных дочерних предприятий, консолидация результатов хозяйственной деятельности дочерних предприятий. Так как холдинг держит контрольные пакеты акций дочерних предприятий, в его ведении остается обеспечение единой экономической, научно-технической, инвестиционной политик, а также обеспечение контроля интересов собственников материнской компании и дочерних обществ. В соответствии с законодательством об акционерных обществах в управлении используются уставные документы, учредительные договора и контракты с руководителями дочерних предприятий, чем достигается управляемость собственностью материнской компании и общефирменная корпоративная политика в стратегических областях управления^[20]. Преимуществами холдинга являются:

- концентрация производства, способствующая получению максимальной рентабельности инвестированного капитала;

- возможность снижения нагрузки на высший уровень управления компанией для решения стратегических задач;

- устранение конкуренции между созданными дочерними предприятиями;

- регулирование цен на конечную продукцию;

- снижение суммарных издержек производства;

- Снижение суммарных издержек производства;

- снижение рисков предпринимательской деятельности;

- возможность обеспечения финансовой стабильности за счет перенаправления финансовых потоков внутри корпорации.

Также в рамках данной структуры у холдинга имеется возможность включать в свой состав другие предприятия, ранее входящие в единую технологическую цепочку, тем самым укрупнять дочерние предприятия. Нередко в структуру холдингов включаются различные финансовые компании, коммерческие банки.

Упрощение организационной структуры, снижение затрат на содержание персонала и управление достигается в современном бизнесе за счет использования аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача компанией определенных бизнес-процессов сторонней специализированной организации на основании соответствующего договора об аутсорсинге.

Делегируя процессы, не относящиеся к основному производству, но являющиеся стратегически важными для аутсорсера (компании, берущей «чужие» функции на себя), компания совершает взаимовыгодный обмен.

В настоящее время известны следующие виды аутсорсинга:

- производственный аутсорсинг, при котором производственных функций (например, услуги типографии для рекламного агентства) передается сторонней организации;

- аутосорсинг бизнес-процессов, когда компания передает сторонней организации бизнес-процессы, не являющиеся основным видом ее деятельности (например, ведение бухгалтерского учета);

- IT-аутсорсинг, когда информационные системы компании передаются на обслуживание организациям, занимающимся технической поддержкой и программным обеспечением^[21].

2. Анализ организационной структуры ООО «Эверест»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Эверест»

В данной выпускной квалификационной работе объектом анализа является Общество с ограниченной ответственностью «Эверест».

Юридический адрес ООО «Эверест» - Российская Федерация, г. Москва, ул. Куликовская 12. Данное предприятие осуществляет деятельность на основе Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и настоящего Устава. Полное фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Эверест». Сокращенное наименование: ООО «Эверест».

В соответствии с учредительными документами Общества было создано в соответствии с законодательством для осуществления хозяйственной деятельности и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Основной услугой ООО «Эверест» является организация перевозки грузов заказчика автомобильным транспортом. Данная компания позволяет осуществлять автомобильные перевозки и доставку грузов между городами, в которых работают представители ООО «Эверест». В услугу автоперевозок ООО «Эверест» включаются следующие услуги:

- прием и оформление груза на складе заказчика;

- маркировка каждого груза уникальным штрих-кодом;

- погрузо-разгрузочные работы;

- 24-часовой спутниковый мониторинг каждого транспортного средства в любой точке страны;

- перевозка груза большегрузным автомобилем с полуприцепом (автомобили грузоподъемностью 20 т с объемом кузова 82 м³);

- оповещение клиентов о прибытии груза по e-mail или SMS.

Дополнительно заказчику могут быть представлены следующие услуги:

- упаковка груза;

- страхование груза;

- доставка документов.

В табл. 1 представлены тарифы на грузоперевозки ООО «Эверест».

Таблица 1

Тарифы на грузовые перевозки ООО «Эверест»