Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации трудового поведения персонала).pdf

- предоставление работы по склонностям, интересам и профессиональной подготовке;

- своевременный должностной и профессиональный рост;

- чувство уверенности в своем будущем;

- творческая атмосфера, дающая возможность самовыражения в труде;

- повышение демократичности руководства;

- сохранение здоровья работников;

- возможности обучения и карьерного продвижения;

- равные возможности при найме и карьерном продвижении;

- участие в управлении;

- создание благоприятной социально-психологической ситуации в коллективе на основе взаимного уважения и доверия;

- справедливость во всем: в установлении норм труда, распределении работы, оценки деятельности, вознаграждении.

В соответствии с этими направлениями в кампании разрабатывается социальный пакет. Социальный пакет компании включает и стимулы, требующие инвестиций компании (бенефиты), и стимулы, не требующие этого. В компаниях распределение тех или иных социальных выплат и льгот может производиться как адресно, в зависимости от качественных характеристик работника, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать, в каком направлении двигаться, какие изменения и, в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Адамчук В.В., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект [1, с.253]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [4, с.38].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [11, с.31].

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [11, с.38].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У_д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У_б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э_д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А_э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э_Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1) [11, с.45]:

А_э = Э_д - П (1)

Относительная эффективность (О_э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2) [37, с.319]:

О_э = (2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3) следующим образом [20, с.133]:

Э_д = Э_н = У_{д -} У_б (3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные фонды.

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [20, с.136].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [2, с.65].

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы стимулирования;

- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [12, с.74].

Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [12, с.75].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";

- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

2 Совершенствование механизма мотивации работников ОАО «Полоцкий льнозавод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Исследование и анализ системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ОАО «Полоцкий льнозавод» позволяет правильно планировать и организовывать работу.

Руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но, к сожалению это не так.

Полоцкий льнозавод построен в 1947 году для переработки льнотресты и получения льноволокна. 21 ноября 1997 г. в процессе приватизации государственного имущества создано открытое акционерное общество «Полоцкий льнозавод».

Основными видами продукции, выпускаемыми предприятием, являются длинное и короткое льняное волокно. Отпускаемые цены на льноволокно, а также закупочные цены на сырье регулируются республиканскими органами государственного управления.

Около 70% от всей выручки приходится на волокно, а остальная часть – это продукция подсобных цехов: веревка, каболка, ватин, масло льняное, продукция швейного цеха.

Основным потребителем продукции является РУПТП «Оршанский льнокомбинат». В 2011 году ему реализовано 91,6% длинного и 94,1% короткого волокна. Оставшаяся часть волокна реализована экспортно-сортировочным базам: Оршанской, Борисовской, Дятловской.

Продукция подсобных цехов реализовывалась как на внутреннем рынке страны другим льнозаводам, промышленным предприятиям и коммерческим структурам, так и за её пределы: в Россию, Литву.

До начала 90-х годов площадь льна, возделываемого в районе, составляла свыше 4 тыс. га. По ряду объективных причин: трудоёмкость возделывания льна, отсутствие набора машин для комплексной механизации, большой удельный вес ручного труда, недостаток денежных средств для приобретения средств защиты посевов от болезней, вредителей и сорняков, в начале 90-х годов началось резкое уменьшение посевных площадей льна более, чем в 2 раза.

Льнозавод испытывал недостаток заготавливаемого сырья. В 2000 г. коэффициент использования производственных мощностей составил всего 27,5%. С целью компенсации недобора льнотресты с хозяйств в 2000 г. на базе льнозавода был создан механизированный отряд, который выращивает лён на арендуемых землях и оказывает помощь льносеющим хозяйствам. За период с 2000 г. по 2012 г. площадь льна, возделываемая льнозаводом, увеличилась с 140 га до 950 га.

Списочная численность работников на 01.01.2017 г. составляет 154 человека.

Предприятие обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт, может заключать договора, приобретать имущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Основными формами мотивации и стимулирования работников ОАО «Полоцкий льнозавод» являются:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот: эффективное премирование, доплаты за стаж, более ранний выход на пенсию.