Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации трудового поведения персонала).pdf

- методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

- социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

- методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

- метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

- метод, основанный на создании желательных ситуаций;

- метод, основанный на участии в принятии решений;

- метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных [16, с.103]:

а) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

б) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

в) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;

ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. [15, с.143].

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении [15, с.147].

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [14, с.116].

В настоящее время выделяют следующие принципы стимулирования [7, с.112].

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования – демократичными и понятными для всего персонала.

Ощутимость. Практика показывает, что существует определенный порог действенности стимула. В разных странах и регионах он существенно различается. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянному изменению в сторону повышения. Это необходимо учитывать в практической деятельности. Однажды резко завышенное вознаграждение, затем не подтвержденное, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с ожиданием повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула.

Дифференцированность. Она означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников.

Гибкость и оперативность. Они проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений внутренней и внешней среды организации.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов. Их значение зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Таким образом, основная цель вознаграждения персонала – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Оплата труда – регулярно получаемое вознаграждение за произведенную продукцию или оказанные услуги, включая оплату отпусков, праздничных дней и другого неотработанного времени. Эта статья денежных доходов включает, кроме того, стимулирующие оплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, а также выплаты на питание, жилье, топливо, имеющие регулярный характер. Таким образом, оплата труда – это более широкое понятие, чем заработная плата.

Следовательно, заработная плата относится к внешнему вознаграждению работника преимущественно в денежной форме, выплачиваемая организацией за выполненную работу. То есть, заработная плата направлена на вознаграждение персонала за выполненную работу (услуги) и на мотивацию достижение желаемого уровня производительности труда.

Системы оплаты труда в качестве одного из элементов предусматривают выплату доплат и надбавок. Надбавки призваны служить компенсацией или стимулом в связи с относительно постоянно действующими факторами труда и производства, относительно устойчивыми характеристиками профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств. Доплаты имеют целью компенсировать воздействие на работника переменных факторов организации труда и производства, а также стимулировать высокие, сверхнормативные достижения в труде.

Все виды доплат и надбавок можно разделить на две большие групп: компенсационные и стимулирующие. Компенсационные доплаты и надбавки, в свою очередь, подразделяются также на две большие группы. Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам деятельности. Обычно они обязательны для предприятий всех форм собственности. Это - доплаты за работу в выходные дни и праздничные дни, несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и т.д. Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но об их размерах можно договориться с работодателем самостоятельно. Эти виды компенсационных выплат имеют ограниченную сферу применения. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной с основными функциями работника (например, работник должен выполнять функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу с неблагоприятными условиями труда или обусловлены особым характером выполняемой работы. Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках работы. Доплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и работой в ночное время – наиболее массовый вид компенсационных выплат. В настоящее время организациям дана полная самостоятельность, как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации.

К стимулирующим относятся доплаты и надбавки, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов: надбавки за профессиональное мастерство, за выполнение особо важной работы, за выслугу лет и т.п. Стимулирующие выплаты определяются предприятием самостоятельно в пределах имеющихся средств. Размеры и условия этих выплат определяются в коллективных договорах.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации трудовой деятельности работников играет система дополнительного вознаграждения персонала. Она позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих от компетенции и деятельности самого работника. В различных организациях система дополнительного вознаграждения строится по-разному. Это связано с определенными факторами: [19, с.21]

• особенностями стратегии компании и компенсационной политики;
• общеэкономической рыночной ситуацией в стране;
• спецификой деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;
• особенностями системы базового вознаграждения, на которые обычно накладывается система дополнительного вознаграждения.

Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;
2. премиальную систему;
3. социальный пакет – социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Таким образом, мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника.

Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. Премия – это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Социально-экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Но не на каждом рабочем месте работник может оказывать непосредственное влияние на объём производимых услуг или товаров и их качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этих рабочих местах трудится персонал, от которого зависит эффективность производства.

Премиальная система – это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. Она включает шесть основных элементов: [18, с.133]

1. Показатели премирования.
2. Источник премирования.
3. Шкала премирования.
4. Круг премирования.
5. Размеры депремирования.
6. Условия премирования.

Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объёмов реализации и прибыли, снижение издержек, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по осуществлению превентивных исключительные заслуги перед организацией.

Дополнительная премия имеет не только экономическое, но и морально-психологическое значение: обостряет желание заработать больше денег, стать лидером в своей области.

Новое направление в премировании для организаций – программы бонусов.

Бонус – премия из прибыли по итогам прошлого года. Он может быть годовой, полугодовой, рождественский, новогодний. Эти программы во многом основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объёме премировать. Работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и, в каком объёме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент неожиданности.

В идее программы бонусов лежит принцип стимулирования у работника требуемой модели поведения, отражающих ценности компании и признаваемых ею, хотя явно идея направленности поведения работника для выполнения целей компании не выражена.

Многие программы бонусов стимулируют чувство лояльности, принадлежности к компании. С этой точки зрения они выступают как элемент коммуникации. Достоинство данных программ – их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, легко менять.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд недостатков:

- связь между вознаграждением и трудом работников может быть слабой, что снижает мотивацию персонала;

- программы бонусов достаточно дорогие, т.к. бюджет на их выплаты закладывается заранее, в начале финансового года;

- у работников может возникнуть «обязательность» выплаты бонусов;

- в условиях отсутствия четких критериев могут возникнуть конфликты.

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения перестают иметь для работника первостепенное значение и становятся чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, региональные, профессионально-квалификационные и иные социальные группы. Наличие общих интересов и целевых ориентаций позволяют вырабатывать группам социальные нормы поведения и механизмы регулирования. В связи с этим группы способные выступать в качестве средств социального контроля и оказывать воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача менеджмента заключается, с одной стороны, оптимально соединить в трудовом коллективе людей с различными качествами и характеристиками, а, с другой, подобрать руководителя, качества которого соответствовали бы особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления этих задач для менеджера необходимо изучение следующих потребностей: социальные потребности (в общении), привязанности, успеха, национальной гордости, авторитете, самоутверждении и т.д. Эти потребности раскрываются в следующих основных направлениях социальной мотивации: