Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

- цели организации, на основании которых формируется кадровая политика;

- стиль управления;

- финансовые ресурсы, от чего зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом;

- кадровый потенциал организации;

- стиль руководства^[14].

Исходя из изложенного выше, можно сказать, что кадровая политика предприятия имеет направленность на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касаются принципиальных позиций предприятия относительно подготовки и развития персонала, обеспечения взаимодействия работников и организации.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в ходе выполнения ее работниками своих функций.

Кадровая политика – это ядро системы управления персоналом, поскольку, благодаря ей, осуществляется реализация целей и задач управления персоналом.

При оценке кадровой политики следует учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат выше, нежели простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, существенно можно выиграть в другом. Так, например, реализация стратегии развития организации, основанная на интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который в состоянии будет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время, как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст результат отрицательный.

1.2.Психологические методы управления.

Психологический климат представляется самым гибким и изменчивым элементом корпоративной культуры. За его регулирование берутся только высокопрофессиональные отделы персонала. Но имеют место технологии, которые позволяют значительно улучшить атмосферу в рабочем коллективе, при этом не требующие серьезных затрат. Ярким примером тому может служить служба психологической поддержки.

Методы управления психологическим климатом на предприятии вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители к данному вопросу пока равнодушны. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные предприятия, которые получают реальную прибыль и способны финансировать программы, направленные на заботу о персонале, добывают добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов находится в зависимости в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, но не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только, когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции либо услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат. Именно поэтому в западном бизнесе, где крупные предприятия имеются в самых разных отраслях, уже достаточно давно появились программы под названием «Mental Health in the Workplace», являющееся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании^[15].

В Российском государстве большинству руководителей даже в голову не приходит, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в Российской Федерации в качестве необходимости регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее, это так. Ответственность за реализацию подобной программы возлагается на службу персонала. Обязательным элементом «Mental Health in the Workplace» является институт внешних независимых психологов-консультантов. Именно они помогают сотрудникам справляться со своими психологическими проблемами, как на работе, так и в личной жизни.

Непременным условием, которое предъявляется к деятельности психолога-консультанта, выступает полная конфиденциальность. Вот почему подобного рода услуги не может оказывать, к примеру, психологическая служба самой компании.

Такие подразделения, кстати, в достаточно большом количестве сохранились на российских промышленных предприятиях, и нередко проводят достаточно эффективную работу в области управления внутренними коммуникациями и развития корпоративной культуры. Они иногда также вовлекаются в различные социологические опросы и отбор персонала, проводя психометрические обследования сотрудников^[16].

Процедура оказания психологической помощи представляется достаточно простой. Каждый сотрудник на корпоративном сайте предприятия может найти телефон координатора программы и обратиться к нему в любое время суток. Данная функция обычно тоже выведена на аутсорсинг, и звонок принимает представитель независимого call-центра. Координатор перед собой имеет список стандартных вопросов, который дает возможность быстро классифицировать проблему позвонившего и решить, кого из психологов направить для работы с ним. В течение следующих суток этот консультант связывается с сотрудником по телефону и назначает ему личную встречу обязательно на нейтральной территории. Обычно у таких специалистов имеются частные офисы, где они проводят прием.

Таким образом, визит сотрудника никоим образом не связан с работодателем. Согласно отзывов участников программ, встречу с психологом они воспринимают в качестве посещения доктора либо агентства по трудоустройству – словом, как совершенно личное дело. Вместе с тем, они понимают, что оплата данной услуги осуществляется предприятием.

Еще раз следует отметить, что наличие в организации собственной психологической службы не избавляет от необходимости привлечения внешних психологов-консультантов. Это должны быть эксперты компании-провайдера либо профессиональной ассоциации психологов-консультантов и психологов-консультантов.

По опыту организаций, которыми были внедрены подобного рода программы, на первых порах они не требуют серьезных затрат. Для небольших компаний принято резервировать на внешнюю психологическую поддержку не более 0,8-1% от фонда оплаты труда. Крупным предприятиям она будет обходиться еще дешевле. Результативность программы зависит от усилий по ее продвижению, поддержки менеджеров и, естественно, качества организации и координации со стороны HR-специалистов. Серьезное отношение к таким инициативам существенно снижает текучесть персонала, абсентеизм и повышает вовлеченность людей в деятельность компании^[17].

Судя по примерам удачного продвижения программы, для этого, в первую очередь, необходимы соответствующие образовательные мероприятия для менеджеров. Это обычно: отдельные курсы, где описывается «Mental Health in the Workplace», особенности ее функционирования, удачные примеры применения; блоки, посвященные программе, в составе обучения, связанного с безопасностью на рабочем месте, адаптационного курса для менеджеров, плана развития для сотрудников резерва, готовящихся в будущем занять управленческие позиции; инструкция для сотрудников бухгалтерии о том, как проводить платежи и фиксировать отчетность, не нарушая конфиденциальности работы психологов с персоналом. Некоторые из участников программы порой сами готовы нарушить конфиденциальность своей истории и поделиться личным опытом успешного разрешения проблемы. Это сделать можно, к примеру, на специальных форумах либо в группах психологической поддержки коллег^[18].

Такие формы самоорганизации по интересам достаточно широкое распространение получили на Западе, однако вряд ли они быстро войдут в бизнес-культуру России. И главное – высшие менеджеры компании должны регулярно получать отчетность о результатах программы и иметь возможность оценить ее эффективность, сравнивая действие психологической поддержки сотрудников с затраченными на нее средствами. В данном случае полезно применять такие технологии, как подсчет стоимости негативных последствий конфликта. Также можно сравнить стоимость подбора и обучения нового работника и увольнения человека, занимающего должность в настоящее время, с ценой нескольких психологических консультаций в рамках «Mental Health in the Workplace». Еще один вариант – проведение анкетирования сотрудников либо включение специальных вопросов в ежегодное исследование вовлеченности либо удовлетворенности персонала. После таковой качественной оценки экономический эффект от внедрения программы станет абсолютно очевидным^[19].

1.3.Психологическая характеристика мотивационных состояний человека.

С психофизиологической точки зрения мотивация представляет собой обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур или функциональных систем, которые вызывают направленную активность организма. К числу таковых могут относиться пищевая, половая, познавательная, защитная и иные виды мотивации.

Мотивация поведения всегда эмоционально насыщена, поскольку то, к чему мы стремимся, нас эмоционально волнует. Мотивационные состояния человека существенно отличаются от мотивационных состояний животных. Все мотивационные состояния представляются модификацией потребностных состояний^[20].

К мотивационным состояниям человека следует отнести: желания, интересы, стремления, влечения, намерения, установки, страсти.

Из сказанного следует, что, к примеру, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, однако не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации отсутствует какой-либо один лучший способ. То, что эффективно для мотивации одних людей, совершенно неважным оказывается для других.

Мотивом признается побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребности субъекта. Под мотивом также зачастую понимается причина, которая лежит в основе выбора действий и поступков, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта^[21].

Термин «мотивация» представляет собой более широкое понятие, нежели термин «мотив». Понятие мотивации в современной психологии используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение, и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Чаще всего мотивация в научной литературе рассматривается в качестве совокупности причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начал, направленность и активность^[22].

Вопрос, касающийся мотивации трудовой деятельности имеет место каждый раз, когда возникает необходимость объяснения причин поступков человека. Причем любая форма поведения может объясняться, как внутренними, так и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, во втором случае – внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае речь идет о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях и интересах, а во втором – о стимулах, которые исходят из складывающейся ситуации. Нередко все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека определяют его поведение, именуют личностными диспозициями. Тогда, соответственно, следует говорить о диспозиционной и ситуационной мотивациях, как аналогах внешней и внутренней детерминации поведения.

Внутренняя или диспозиционная и внешняя или ситуационная мотивации являются взаимосвязанными. Диспозиции могут актуализироваться под влиянием определенной ситуации, а активизация определенных диспозиций ведет к изменению восприятия субъектом ситуации. В таком случае его внимание становится избирательным, и субъект предвзято воспринимает и оценивает ситуацию, исходя из актуальных потребностей и интересов. Поэтому любое действие человека рассматривается как двояко детерминированное: диспозиционно и ситуационно.

Правила, соблюдение которых даст возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

- похвала гораздо эффективней порицания и неконструктивной критики;

- поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным;

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;

- необходимо предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями;

- следует поощрять работников за достижение промежуточных целей;

- желательно предоставлять работникам возможность ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;

- не следует ущемлять самоуважение работников, предоставляя им возможность сохранить лицо;

- лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников;

- в организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу^[23].

ГЛАВА.2 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА

2.1.Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала.

Условия работы оказывают влияние на успешность совместной деятельности, на удовлетворенность, как процессом, так и результатами труда. К таковым относятся санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.п^[24].