Файл: Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

- снижение качества человеческого капитала в результате перехода высококвалифицированных работников в организации с более комфортными с психологической точки зрения условиями труда;

- производственных, трудовых и межличностных конфликтов, основной причиной которых выступают нервные перегрузки их потенциальных участников;

- потерь по вине работников, нелояльность которых работодателю определилась психологическим дискомфортом^[30].

С учетом названных угроз организация психологической поддержки персонала не должна администрацией рассматриваться в качестве одной из форм благотворительности. Зарубежный опыт убедительно свидетельствует о том, что затраты на психологическую поддержку представляются вполне окупаемыми, более часто – рентабельными. Значительно дешевле работодателю обходится создание психологически комфортных условий для продуктивной деятельности имеющихся сотрудников, нежели компенсации возможных потерь и дополнительных расходов на обучение и переподготовку приходящих вновь кадров.

В отечественных условиях полномасштабное использование зарубежного опыта психологической поддержки персонала затруднительно по определенным причинам, в частности:

- недостаток в большинстве регионов консалтинговых центров, которые специализируются в сфере психологии трудовых отношений;

- ограниченные финансовые возможности большинства отечественных работодателей;

- непонимание собственниками и руководством многих организаций необходимости соответствующих затрат.

В обеспечении психологической поддержки участие принимают несколько управленческих инстанций. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственного участия коррекции психологического климата должны исполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Наконец, в мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Применяя собственные источники и методы сбора информации, она в состоянии оказать психологу и руководству подразделений эффективную помощь^[31].

В процессе организации психологической поддержки персонала следует учитывать ряд методических требований, а именно:

- индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенности персонала конкретного предприятия и финансовых его возможностей;

- приоритет методов профилактического характера;

- применение административных методов коррекции психологического климата только в очевидно кризисных ситуациях.

Для оценки эффективности психологической поддержки применяются критерии:

- динамика показателя текучести кадров в части инициативных увольнений;

- динамика показателя числа трудовых конфликтов;

- динамика числа заявлений от работников об их переводе в другое подразделение;

- динамика статистических данных, которые отражают степень удовлетворенности работников психологическим климатом в их коллективе;

- результаты независимого аудита состояния психологического климата^[32].

Одним из необходимых элементов кадровой стратегии является выбор приоритетного для конкретного работодателя подхода к организации психологической поддержки персонала.

Первый вариант предполагает ориентацию на применение штатного психолога, в крупных же организациях – группы психологов, который работает в службе персонала и выполняет все функции, связанные с организацией рассматриваемого направления кадровой деятельности.

Названный вариант наделен очевидными преимуществами.

Во-первых, наличие в штате постоянного специалиста-психолога способно обеспечить большую степень оперативности психологической поддержки. В частности, реализуется требование, связанное с приоритетом профилактических методов воздействия на психологический климат, являющихся более эффективными, нежели методы по выводу сотрудников из наступившего уже состояния стресса либо ликвидации развивающегося уже конфликта. Штатный психолог в состоянии обеспечить непрерывное изучение состояния психологического климата, реагируя немедленно на любые угрозы его ухудшения.

Во-вторых, будучи сотрудником собственной службы персонала, психолог у других сотрудников будет пользоваться большим доверием, нежели специалист, который приглашен со стороны. Это ему позволит получить не только оперативные, однако и более достоверные сведения о фактическом состоянии психологического климата в трудовых коллективах. Следовательно, принимать более эффективные решения по его коррекции. В частности, наряду с традиционными методами изучения, как, например, анкетирование или тестирование, он может делать соответствующие выводы на основании постоянного неформального общения со своими коллегами из иных подразделений.

В-третьих, уменьшается вероятность утечки конфиденциальной информации по кадровому направлению деятельности, которая в состоянии серьезно навредить работодателю.

В-четвертых, больший уровень персонифицированной ответственности за результаты психологической поддержки.

В качестве недостатков варианта можно назвать следующие: угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, которые вытекают из личных его отношений с сотрудниками и руководством структурных подразделений; зависимость предприятия-работодателя от предложения квалифицированных психологов на соответствующем региональном рынке труда; невозможность обеспечить полную загрузку психолога в небольших организациях.

Рассматриваемый вариант представляется целесообразным для использования любой организации-работодателю, численность персонала в которой более 100-120 человек, работающей в регионе с развитой инфраструктурой рынка труда. Кроме того, при наличии финансовых возможностей данный вариант дополнять целесообразно регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы в целях проведения независимого аудита состояния психологического климата.

Второй вариант предполагает ориентацию на услуги частнопрактикующих психологов либо специализированных центров психологического консалтинга. В настоящее время подобные центры работают в большинстве крупных городов Российской Федерации и предлагают клиентам широкий спектр профильных услуг – от комплексного аудита состояния психологического климата до адресно-психологической помощи коллективам и сотрудникам подразделений.

В качестве преимущества рассматриваемого варианта можно отметить в среднем более высокий уровень квалификации специалистов-психологов, которые работают в известных консалтинговых и рекрутинговых центрах крупных городов Российской Федерации, в сочетании с отсутствием у них личной заинтересованности в сокрытии тех или других фактов.

Вместе с тем, данный вариант имеет и ряд недостатков, а именно: невозможность обеспечения непрерывной психологической поддержки, который в себя включает комплекс профилактический мероприятий; высокая стоимость соответствующих услуг, особенно в случае необходимости выезда специалиста к иногороднему заказчику; не всегда достаточная квалификация психологов периферийных центров; значительно меньший уровень доверия к сторонним консультантам.

Учитывая названные недостатки, ориентацию на сторонних психологов в качестве приоритетного варианта целесообразно применять двум типам организации, а именно:

- небольшим организациям-работодателям с количеством сотрудников до 100 человек;

- высокорентабельным организациям, которые располагаются в небольших городах Российской Федерации, при невозможности привлечения в постоянный штат квалифицированного специалиста-психолога.

Как раньше уже отмечалось, в остальных случаях более целесообразным представляется привлечение специалистов наиболее авторитетных центров для регулярного независимого аудита.

Взаимодействие с подобными центрами работодателям целесообразно выстраивать на основе отношений стратегического партнерства. А это обеспечивает большую оперативность и гораздо лучшее качество результатов аудита^[33].

Третий вариант предполагает ориентацию на обеспечение психологической поддержки лишь ограниченному кругу контингента сотрудников в лице менеджеров и экспертов высшего звена. В данном случае необходимым элементом их индивидуальных социальных пакетов становятся оплачиваемые работодателем регулярные услуги стороннего психолога.

Единственным преимуществом названного варианта выступает наименьший уровень затрат по рассматриваемому направлению кадровой работы.

В качестве основных недостатков отсутствия психологической поддержки для большинства сотрудников можно назвать: практическую невозможность реализации требования формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа; угрозу разного рода проявлений нелояльного поведения сотрудников в результате имевших место конфликтов в трудовых коллективах; высокую вероятность систематических потерь от индивидуальных ошибок сотрудников, которые осуществляют свою деятельность в условиях постоянного стресса.

Учитывая названные недостатки, рассмотренный вариант целесообразно применять лишь в низкорентабельных организациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теории управления предприятиями и организациями в современных условиях имеет место существенное изменение общей парадигмы управления. Персонал сегодня принято рассматривать в качестве основного ресурса организации, определяющего в значительной степени успех всей ее деятельности и представляющего один из основных ресурсов организации, которым следует достаточно грамотно управлять, создавать оптимальные условия его развития и вкладывать в это необходимые средства.

Зарождается объективная необходимость в определении дееспособности имеющейся службы управления персоналом на предприятии, оценке степени соответствия ее растущим постоянно требованиям в отрасли персонального менеджмента, и стремиться соответствовать данным требованиям.

Спецификой работы в любой организации предъявляются особые требования к комфортности атмосферы на предприятии, как во всем коллективе в целом, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников незамедлительно сказываются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами.

Негативные моменты в определенной степени преодолеваются при помощи адекватной оплаты труда. Однако этого нередко бывает недостаточно. Персоналу важно ощущать заботу о себе, внимание со стороны руководства, а также понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала в состоянии окупиться уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованности в результатах.

Перед принятием решения о способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе мероприятиях первым шагом должен быть предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. Применяя простое анкетирование, возможно составить представление о групповой сплоченности в коллективе бригады, смены, подразделения, а равно соотнести его с нормативными требованиями и показателями.

На эффективность функционирования предприятия серьезное влияние оказывает организация материального и морального стимулирования деятельности работников. В первую очередь, это отражается на состоянии текучести кадров, непостоянстве состава коллективов подразделений и предприятия в целом, что усугубляет существующее напряжение, которое связано с неритмичным характером работы и не в состоянии не сказаться на состоянии социального климата.

В личности руководителя организации приоритетными выступают качества стратегического назначения, в частности: осознанность, определенность и требовательность, чем фактически определяется содержание его деятельности и напрямую связано с эффективностью его руководства и стабильностью положения фирмы.

Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельным сотрудникам, тактичное обращение, учет индивидуальных их особенностей, грамотное стимулирование инициативы и новаторства, а равно своевременное продвижение по служебной лестнице на основе оценки профессиональных качеств – это все в состоянии положительно и непосредственно отразиться и на снижении текучести кадров и на создании благоприятного социально-психологического климата коллективов.

В целом, анализируя развитие бизнеса в Российской Федерации, можно прийти к выводу, что проблемы современного руководства уже не рассматриваются на основании авторитарной политики, не работает и принцип регулирования отдельных составляющих частей бизнеса – для успеха необходимо знание, как экономических, так и гуманитарных проблем, т.е. системы в целом.