Файл: Эффективность менеджмента организации( Теоретико-методологические аспекты эффективности менеджмента организации).pdf

Известны следующие основные стратегии выживания в конкурентной среде:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области из­держек производства);

- поиск путей дифференциации производимой про­дукции от продукции конкурентов (стратегия дифферен­циации-способности обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания);

- фокусировки на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши, то есть концентрация усилий на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и произ­водит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей) [3, с. 229].

Все перечисленные стратегии – это стратегии по­вышения эффективности деятельности предприятия. В первом случае – за счёт совершенствования внутренних процессов предприятия, во втором и третьем – за счёт управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). В современных условиях конкурентоспособность пред­приятия на рынке является главным критерием эффек­тивности производства, оценки эффективности системы управления. Предприятие не может быть эффек­тивным, если оно неконкурентоспособное. Таким образом, в рыночной среде термины «эффективность предприятия» и «конкурентоспособность предприятия» являются сино­нимами. Но в настоящее время, не существует единых критериев таких как «конкурентоспособность» и «эф­фективность» предприятия и многое определяется той концепцией, которая принимается при рассмотрении дан­ного вопроса.

Когда сравнительный анализ (бенчмаркинг) по разным объективным причинам осуществить не удается, исполь­зуется такой подход, как экспертная оценка эффектив­ности системы управления. Она позволяет осуществлять комплексную оценку системы управления, основанную на использовании классического количественно-качествен­ного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности показателей и индикаторов. Экспертная оценка может служить со­ставным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, содержащим все перечисленные подходы как по отдельным подсистемам, так и к системе в целом. В качестве экспертов могут выступать как внутренние специалисты (работники предприятия), так и привлеченные извне (консультанты, эксперты, совет­ники). Однако, несмотря на большое распространение, экспертные оценки имеют свои недостатки. Экспертные оценки, выполненные в разное время даже одним спе­циалистом, могут значительно отличаться друг от друга. Объясняется это многими психологическими и физиоло­гическими особенностями человека, например, переклю­чением его внимания на другие проблемы, изменением круга его должностных обязанностей, влиянием окружа­ющих лиц и обстоятельств, дополнительной и новой ин­формации. В современных условиях хозяйствования предприятий Республики Беларусь, характеризующихся значительной изменчивостью как внешней, так и внутренней среды, руководители предприятий должны совершенствовать ме­ханизм управления с помощью новейших концепций, по­зволяющих обеспечить адекватность реакции системы управления на изменения в среде предприятия, которые могут определенным образом повлиять или способст­вовать обеспечению эффективности управления предприятием. Среди прогрессивных практик современного менеджмента, что подтверждено опытом всемирно известных «гуру менеджмента,» выде­ляют целый ряд, которые непосредственно касаются во­просов повышения эффективности функционирования си­стемы управления предприятием и его оценки – это такие менеджмент-инструменты, как: сбалансированная си­стема показателей (Balanced Scorecard-BSC), ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reenginering – BPR), тотальное управление качеством (Total Quality Management – TQM), управление проек­тами (Project Management – PM), управление временем (Time Management – ТМ) т.д. Среди названных техно­логий современного менеджмента непосредственное отношение к оценке эффективности системы управления имеют ключевые показатели эффективности (КПЭ) в сочетании со сбалансированной системой показателей (ССП). ССП – это механизм последовательного дове­дения до персонала стратегических факторов успеха, целей предприятия и контроль их достижения через КПЭ. КПЭ – ключевые показатели эффективности, являющиеся измерителями достижимости целей, а также харак­теристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оператив­ного управления. Философия ССП основана на том, что предприятие не видит своей цели, действует разрозненно и нерешительно. Эффективное управление предприятием в такой ситуации невозможно. Известно, что для решения задач мониторинга, сбора информации о предприятии для принятия оперативных управленческих решений в хозяй­ствах формируют так называемые системы «быстрого реагирования», которые действуют с помощью опреде­ленных индикаторов и помогают среди всего массива из­менений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия, определить существенные, которые дейст­вительно нуждаются в соответствующей реакции. Слож­ность формирования такой системы заключается в доста­точно большом количестве индикаторов и ограниченности возможностей предприятия по мониторингу как внешней, так и внутренней среды. Поэтому из большого количества индикаторов, обуславливающих необходимость приме­нения определенных мер, способных обеспечить эффек­тивность управления, предприятия должны выбрать опти­мальное количество, которое позволит им удовлетворить руководство в информации, необходимой для принятия управленческих решений, которые должны стать своео­бразным ответом на состояние системы управления пред­приятием и его внешней среды.

Система равновесных характеристик сможет учи­тывать дефекты систем денежных характеристик и по­казывать связь между достижением высококачественных и количественных целей работы фирмы, и исправить ситуацию всеохватывающей оценки и прогно­зирования совместного значения производительности работы фирмы. Равновесная система характеристик обязана держать характеристики, характеризующие хорошо ведущих направленности оценки производительности управ­ления, а непосредственно: деньги, внутренние бизнес-процессы, посетители и рынок, техперсонал фирмы. Потому что данные главные направленности можно охарактеризовать с по­мощью огромного числа характеристик, их число целенаправлено ограничить до 5 по любому из направ­лений. Чтобы, дабы коэффициент был интегрирован в систему равновесных характеристик он обязан отвечать сле­дующим притязаниям: обеспечивание связи со стратегией работы фирмы, вероятность количествен­ного нахождения, доступность, понятность, сбаланси­рованность (взаимосвязанность с иными значениями системы), релевантность (вероятность нахождения не­обходимых корректив тогда когда отличия от заплани­рованной линии движения). Необходимо подчеркнуть, что система равновесных характеристик разрешает обусловить, как нужно поменять велечину 1-го показа­теля, дабы обрести желаемые значимости иного, и пре­доставить вероятность выражения заслуги не столько количественных, да и высококачественных целей работы фирмы. Так же за счёт этой системы предпри­ятие сможет обрести интегральный коэффициент, харак­теризующий эффективность работы фирмы, что подразумевает определение уровню заслуги ка­ждым показателем собственного нормативного значимости и учета массы любого признака. Следовательно, концепция сба­лансированных характеристик разрешает гарантировать реак­тивный расклад, направленный на учет надобностей со­вершенствования внутренних бизнес-процессов, деятельности с персоналом и с посетителями, и предоставления необхо­димого значения денежных характеристик, определяющих эффективность правления производством. Ключевые показатели производительности (КПЭ) – это инструмент изме­рения установленных производством целей.

Если коэффициент применяемый руководителями и спе­циалистами при оценке производительности правления пред­приятием не связан для, другими словами не создается ис­ходя из ее содержимого, то этот коэффициент применять запрещено. Методике постановки, пересмотра и контролирования целей и вопросов послужили прототипом концепции, которая была ос­новой передового менеджмента и именуется «управ­ление по целям». Правление по целям – способ управленческой работы, который предусматривает вероятные итоги работы и планирование путей и направ­лений их заслуги. Основателем данной концепции считается Питер Друкер, сообразно коему, менеджеры обязаны избе­гать «ловушек времени», когда они вовлечены в ход заключения текущих каждодневных вопросов, потому что что и ведет к этому, что они начинают забывать осуществлять за­дачи, нацеленные на результат итогов и целей. Нынешним воплощением правления по целям яв­ляются КПЭ, включающие в себя огромное количество управлен­ческих концепций. КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными по­нятиями, поскольку за счёт сведений характеристик (КПЭ) можно сделать работающую и эффективную систему моти­вации и стимулирования служащих фирмы. В за­висимости от стратегии сельскохозяйственного предпри­ятия различают различные КПЭ. В главном их используют для нахождения результативности деятельности администра­тивно-управленческого персонала и системы правления на производстве. Так, в стратегической цели «уве­личить рентабельность продукции на 15%» главным показателем производительности считается «рентабельность изготовления продукции». КПЭ не явля­ются главными причинами фурора. В приведенном при­мере, главными причинами фурора станут деяния, ко­торые нужно совершить для заслуги обозначенной цели. Так создать разведка новейших рынков реализована, увеличить степень функциональности труда и т.д. Главные характеристики можно, например, поделить на опережающие и запаздывающие. Запазды­вающие характеристики отображают итоги работы по прошествии обозначенного этапа. Опережающие КПЭ разрешают распоряжаться обстановкой около отчетного пе­риода для заслуги данных итогов по его завершении. Главные характеристики производительности явля­ются частью системы равновесных характеристик, при которых уточняются причинно-следственные связи между целями и значениями чтобы, дабы созидать за­кономерности и обоюдные причины воздействия в бизнес-за­висимости 1 характеристик (итогов работы) от иных. В виде критериев производительности органи­зации возможно будут применены разные причины и их композиции. Руководство компаний обязаны распо­лагать индикаторами, позволяющими производить эф­фективное правление производством. Об производительности правления производством можно предназначать по этому, как ря­довые сотрудники уразумевают и воспринимают сообщение о намерениях и задачках, могут ли брать на себя правильные заключения на собственном степени, срабатывают ли правильно быте, наце­лены ли на заключение вопросов фирмы, каковые появляются конфликтные истории, как они принимают решение; как скоорди­нированы деяния сотрудников и филиалов, как под­креплены актуальным выделением ресурсов и т.п. В действительности руководство употребляют кратко-, средне- и долговременные характеристики конкурентоспособности.

При этом организация может быть конкурентоспособной на основе критерия гибкости и качества, но неконкурентоспособной – с позиции вы­живания (Приложение А) [13, с. 105].

Выделяют следующие краткосрочные критерии: про­изводительность, качество, удовлетворенность, гиб­кость. К среднесрочным критериям относят конкуренто­способность и развитие – инвестирование средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Среди долгосрочных критериев выделяют выжи­вание – идентификацию опасности, угрозы и принятие соответствующих мер. Если существующая на пред­приятии система управления не отвечает даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, снижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встре­тится в конкурентной борьбе с более сильными предпри­ятиями, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится за­дача оценить эффективность управления предприятием, его развитие, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым стремится предприятие, а затем про­вести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам [23, с. 159].

Таким образом, анализ существующих теоретических и практиче­ских подходов к показателям эффективности управления в рамках деятельности предприятия позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как составляющих общей эффективности управления.

Во-первых, это экономические показатели эффективности управления.

Во-вторых, это эффектив­ность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, соотношение целей организации и общества.

В-третьих, это эффективность управления как саморе­гулирующейся системы, эффективное функциониро­вание которой обеспечивает организационная структура предприятия; адаптационная способность к требованиям рынка и внешнего окружения, изменениям условий пове­дения людей, контрагентов и т.д.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «БЗТДИА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» (ОАО «БЗТДиА») является предприятием частной формы собственности и входит в состав «МТЗ – Холдинг».

ОАО «БЗТДиА» является специализированным машиностроительным предприятием по производству деталей, узлов и агрегатов для сборочных конвейеров ОАО «МТЗ» и ОАО «ММЗ», а также запасных частей для тракторов «Беларус» различных модификаций.

Предприятие выпускает малогабаритные трактора, а также занимается производством прицепного и навесного оборудования к тракторам.

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БЗТДиА» за последние три года представлены в соответствующей таблице Приложения Б настоящей работы, анализируя данные которой можно сделать следующие выводы.

Во-первых, для таких показателей, как объём производства продукции, выручка от реализации продукции, себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, чистая прибыль, показателей рентабельности динамика в 2014-2016 годах характеризуется тенденцией, в соответствии с которой имеет место затухание спада 2015 года с наметившейся позитивной тенденцией роста в отчётном 2016 году.

Во-вторых, за анализируемый период с явно выраженной тенденцией снижения имело место сокращение среднесписочной численности работников на (3482 – 3225)=257 (чел.); на фоне этого наряду с уменьшением суммарного фонда заработной платы наблюдалось снижение коэффициента, характеризующего соотношение темпов роста производительности труда (по валовой добавленной стоимости) и заработной платы.

Схема управления ОАО «БЗТДиА» представлена на следующем рисунке 2.1, в соответствии с которой, управление обществом осуществляется:

- Общим собранием акционеров, являющимся высшим органом управления Общества;

- Наблюдательным Советом, осуществляющим руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров;

- Дирекцией;

- Директором.

Компетенция органов управления ОАО «БЗТДиА» определена действующим Уставом Общества.

Органом контроля общества является Ревизионная комиссия.

Рисунок 2.1 – Схема управления ОАО «БЗТДиА»

Примечание – Источник: собственная разработка

Основная продукция, выпускаемая ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» следующая:

- промежная опора – составляющий узел карданного привода на тракторе «Беларус»;

- раздаточная коробка – составляющий узел карданного привода на тракторе «Беларус»;

- диски ведомые и диски сцепления;

- мост фронтальный – фронтальный основной мост. Он уточняется на трактор «Беларус 320»;

- полурама уточняется на трактор «Беларус 320» и работает для подключения фронтального моста с коробкой;

- рукава высочайшего давления;

- подвеска – узел для сидения, которое уточняется в трактор «Беларус 52» (по спецзаказу) и экспортируется как на внутренний так и на наружный рынок;

- сидение (с приспособлением реверса) уточняется на особые трактора (экскаваторы, погрузчики и т.д.);

- дисковые колеса;

- цапфа 70-3001085 – цапфа поворотная. Изнаночная и правая уточняется в неведущий фронтальный мост тракторов «Беларус» линейки МТЗ 80, МТХ 82;

- вал 70-3504055 – вал привода тормоза стояночного тормоза для всех вариантов тракторов «Беларус» МТЗ 80, МТЗ 82;

- вал 70-4604034 – вал привода насоса гидросистемы для вариантов тракторов «Беларус» МТЗ 80, МТЗ 82;

- управляющие громкоговорители, колторые работают передающим коленом для модифицирования направленности колес трактора под действием гидравлической системы спустя насос дозатор от управляющего колеса.

В 2015 году производство тракторов составило 1 810 штук, а в отчётном 2016 году – 2 280 штук.

Отгрузка продукции ОАО «БЗТДиА» (тракторов, запасных частей) в отчётном 2016 году осуществлялась в 29 стран.

Основные экспортные поставки производились в Российскую Федерацию, Украину, Азербайджан, Казахстан, Литву, Венгрию, Польшу, Египет. Наиболее высокие темпы роста достигнуты на рынках стран: Германии, Вьетнама, Азербайджана, Норвегии, Сербии, Словакии.

В 2016 году завод вышел на новые рынки сбыта: в Анголе, Афганистане, Бангладеше, Гвинеи, Ирландии, Камбодже, Китае, Кубе, Ливане, Марокко, Нигерии, Никарагуа, Судане.

В структуре выпускаемой продукции в 2015 году кооперированные поставки состаили 14,0%, запасные части – 69,6%, трактора – 16,1%, потребительские товары – 0,1%, прочая продукция – 0,2%.

Основным потребителем узлов и деталей выпускаемых ОАО «БЗТДиА» является ОАО «Минский тракторный завод» на его долю в отчётном 2016 г. пришлось 55% всей отгрузки производимой продукции.

За 2016 г. ОАО «БЗТДиА» экспорт производимой продукцию производился в 29 стран мира и составил 36,1 млн.долл. США.

ОАО «БЗТДиА» является хорошо зарекомендовавшим себя предприятием. На сегодняшний день на предприятии проводится техническое переоснащение с целью обеспечения модернизации производства и переориентации на выпуск наиболее востребованной рынком продукции с использованием современных технологий. Наработанная репутация надёжного поставщика позволяет предприятию налаживать и поддерживать надёжные связи с потребителями продукции.