Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях..pdf

Вышеприведенный анализ показал, что в торговом объекте наблюдается повышенная текучесть кадров.

Прежде всего, необходимо выяснить основные причины ухода работников. Такими на сегодняшний день могут являться:

нестабильный уровень зарплаты и неадекватные прилагаемым усилиям ставки оплаты;

завышенное время работы или частая работа по неудобному графику;

неадекватное поведение руководства и плохие условия труда;

длительное отсутствие карьерного роста, отсутствие условий для повышения квалификации и постепенного набора опыта;

трудности персонала, связанные с приездом к месту работы;

отсутствие эффективной политики по отбору персонала, а также работы по оценке способностей кандидатов.

Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, заставившие работников покинуть магазин.

Можно сказать, что:

- неблагоприятный СПК, конфликтность сотрудников;

- увольнение по инициативе администрации;

- плохие условия труда.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчинёнными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что приводит к развитию трудового конфликта.

В магазине «Слонимские продукты» как и на любом предприятии обслуживания в процессе деятельности ежедневно возникает большое количество разногласий, которые довольно часто образуют конфликтные ситуации и перерастают в конфликты.

В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами «по вертикали».

Рассмотрим основные конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого структурного подразделения предприятия ОАО «Слонимский мясокомбинат».

Основным источником прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми (стиль управления, уровень социальной напряженности, психологический климат, лидерство), а также их индивидуально - психологических особенностей.

Признаки напряжённости в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления «назревающего» конфликта в организации: стихийные минисобрания (беседы нескольких человек); увеличение числа неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; повышенный эмоционально-психологический фон; массовые увольнения по собственному желанию; распространение слухов; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Для подтверждения наличия конфликтной ситуации в структурном подразделении изучим уровень СПК в коллективе, способы поведения сотрудников в конфликтных ситуациях и причины возникновения конфликтов.

Изучение СПК в магазине «Слонимские продукты» позволил изучить уровень наиболее важных семи характеристик развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

ответственность;

коллективизм;

сплочённость;

контактность;

открытость;

организованность;

информированность.

Результаты тестирования приведены в таблице 1 приложение Д.

Оптимальный уровень назван респондентами по такой шкале, как организованность, средний по всем оставшимся шкалам. Следовательно, можно сделать вывод, что социально-психологический климат, сложившийся в данном коллективе имеет среднюю степень благоприятности, что может служить повышению уровня конфликтности в коллективе.

Соотнесем сумму данных по степени оценки психологического климата с процентом выполнения плановых показателей за март месяц 2016 года. Полученное эмпирическое значение 9,8 > критического значения 2,71 (при р = 0,01), следовательно н6аблюдается корреляция между показателями степени оценки психологического климата в коллективе магазина и процентом выполнения плановых показателей.

Таким образом, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе будет способствовать снижению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе и повышению производительности труда работников.

Для изучения стратегий поведения работников магазина было проведено тестирование методикой К. Томаса (модификация Н.В. Гришиной)^[14].

К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1. Соперничество (Б) (борьба, конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление (П), означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.

3. Компромисс (К) как уступка с обеих сторон.

4. Избегание (И), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество (С), когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведении К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных вариантом двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, и каждой из которых испытуемому предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики поведения

Результаты диагностики отображены в таблице 3.

Таблица 3

Стратегии поведения в конфликте сотрудников магазина «Слонимские продукты»

Исходя из полученных результатов можно сказать, что сотрудничество, использует3 человека, что составило 15%.

Компромисс 6 (30%).

Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и выигрывает.

Соперничество использует 6 – 30%.

Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Избегание 3 (15%).

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинении в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Наименее популярно – приспособление 2 респондента 10%.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокойкооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз «Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

5) во время обращения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обоих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они больше всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии, предупредить его. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92%, а если на фазе подъёма - на 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Природу имеющихся конфликтов в магазине и причины их возникновения определим при помощи анонимного анкетирования, в котором приняли участие 20 сотрудников структурного подразделения.

Результаты анкетирования приведены в таблице 2 приложение Д.

Большинство респондентов считают, что конфликты в магазине бывают довольно часто (80%).

Основными способами разрешения конфликтных ситуаций выступают:

подавление интересов конфликтующих – 45%;

разрешение конфликта по приговору (решение, приказ) – 35%;

беседа – 35%.

Большинство респондентов считают, что обязанности в магазине распределены не равномерно. К этому мнению склоняются 13 человек или 65%.

Большинство конфликтов в повседневном общении, по мнению респондентов, провоцирует не справедливость в распределении вознаграждения за труд – 14 человек или 70%.

По мнению большинства членов коллектива для снятия напряжения в коллективе необходимо прозрачно распределять материальные блага среди сотрудников магазина (60%) и повысить стимулирование активных, опытных работников (40%).

Таким образом, для урегулирования взаимоотношений между сотрудниками магазина необходимо провести следующий ряд мероприятий:

1. Наличие невысокого уровня благоприятности взаимоотношений в коллективе указывает на то, что среди работников структурного подразделения налажено конфликтное взаимодействие. Необходимо направить усилия коллектива и администрации на формирование благоприятного психологического климата.