Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях..pdf

Одна из важнейших причин – это распределение ресурсов. Данная причина почти всегда приводит к конфликтам именно потому, что люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности для каждого всегда более обоснованы. Еще одной веской причиной можно назвать взаимозависимость задач. Если человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то всегда предоставляется возможность для возникновения конфликта. У людей достаточно часто проявляются различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения участников отношений. Достаточно часто возникают различия в способах достижения цели.Иногда люди имеют разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже если противоречивые интересы отсутствуют. Однако каждый считает, что его решение самое лучшее, и это достаточно веская причина для возникновения конфликта. К причинам возникновения конфликта можно отнести и неудовлетворительные коммуникации. Неточная, противоречивая информация или отсутствие информации вообще, часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта. Нельзя не учесть так же и различия в психологических особенностях людей. Эти различия участников совместной деятельности зачастую бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов.

Рассмотрим этапы конфликта:

1. Конфликтная ситуация – противостояние мнений, взглядов сторон, когда еще обсуждается конкретный предмет конфликта.

2. Собственно конфликт – активное противоборство и столкновение интересов сторон. Конкретный предмет конфликта уходит на задний план, привлекаются другие аргументы.

3. Расширяющийся конфликт – в процесс втягиваются другие участники.

4. Всеобщий конфликт – большое количество участников или целые группы.

Классификация видов конфликтов:

По действию на функционирование сторон:

- конструктивные;

- деструктивные.

По содержанию:

- реалистические;

- нереалистические.

По характеру участников

- внутриличностные;

- межличностные;

- между личностью и группой;

- межгрупповые.

Наглядно классификация конфликтов приведена на рисунке 1 приложение А.

Чаще всего конструктивные конфликты приводят к принятию обоснованных решений, а также способствуют развитию взаимоотношений. Разберем последствия таких конфликтов:

1. Проблемы решаются путем, устраивающим все стороны, а всеучастники конфликта чувствуют себя причастными к решению данной проблемы.

2. Если решение принято совместно, то оно лучше претворяется в жизнь.

3. Большое значение имеет приобретенный опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать своё мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Значительно улучшается отношение между людьми.

6. Люди перестают рассматривать разногласия как некое «зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Деструктивные (или их еще называют дисфункциональные) конфликты могут препятствовать эффективному взаимодействию среди людей, а также принятию решений. Последствия, которые могут быть после таких конфликтовследующие:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствует стремление к сотрудничеству, к добрым отношениям.

3. Человек представляет оппонента, как некого «врага», только - только отрицательной позицией, а своею позициюон считает исключительно положительной.

4. Сокращается или полностью прекращается взаимодействие с противоположной стороной.

5. Существует убеждение, что в конфликте главное «победа»,нежели решение реальной проблемы.

6. У людей присутствует чувство обиды, неудовлетворённости.

Основные способы разрешения деструктивных конфликтов:

Здесь одним из первых выступает избегание или уклонение. При такой стратегии поведения менеджер должен действовать так, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Он должен воздерживаться от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель «уходит от разговора» или переводит разговор на другую тему. Он боится взять на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение или противоборство проявляется в том случае, когда высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы достичь своей цели путем открытой борьбы за свои интересы, примененяя власть, принуждая к выполнению. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого сопротивления в случае противоборства партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание или уступчивость характеризуется слабой напористостью и сочетается с высокой кооперативностью. Руководителя в ситуации конфликта направляет свои действия на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Руководитель в данной ситуации уступает, пренебрегая своими интересами, пытается поддержать другого, не задевая его чувств, учитывая его аргументы. Девиз руководителя в данном случае: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать^[13].

Конфликты неизбежны в жизни любой организации.Необходимо научиться управлять ими, полагаясь на предыдущий опыт, на теоретические и практические знания. Однако необходимо уметь вовремя предупреждать их возникновение путем усовершенствования отношений в коллективе, поощрения работников, улучшения условий труда. Если учитывать данные рекомендации, толюбые конфликты, возникающие в организации будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

1.3 Управление поведением сотрудников организации в конфликтной ситуации

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Это вторая причины возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности. Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Перечислим перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте.

Тяжелые последствия конфликта:

· партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;

· партнер не выражает полностью свои потребности;

· партнер принимает «боевую стойку»;

· партнер уходит в оборону;

· партнер настаивает на признании своей власти;

· в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

· припоминаются старые обиды;

· в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Глава 2 Управление поведением сотрудников в конфликтных ситуациях в магазине «Слонимские продукты» ОАО «Слонимский мясокомбинат»

2.1 Краткая характеристика базы исследования

ОАО «Слонимский мясокомбинат» - предприятие, которое функционирует с 1923 года и расположено в городе Слоним Гродненской области.

Технически развиваться мясокомбинат начал с 1979 года. Именно с этого периода начинается открытие новых цехов и подразделений, соответствующих современным технологическим, техническим и санитарным нормам, вводится в эксплуатацию новое производственное оборудование, увеличиваются объемы выпускаемой продукции, расширяется ее ассортимент. Последующие десятилетия - это воплощение в жизнь ряда строительных проектов, преобразовавших облик комбината, это модернизация производства, улучшение условий труда работников и повышение качества выпускаемой продукции.