Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(сущность, виды).pdf

Трудовой коллектив ООО «СОНО» обладает уникальным опытом работы в своей области. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность деятельности предприятия и постоянное повышение качества труда.

Основную цель кадровой стратегии организации можно определить, как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой стратегии, и, органично впитывая новые тенденции, администрация ООО «СОНО» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

Актуальными в кадровой стратегии становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени.

3.Направления совершенствования деятельности кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО»

3.1.Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии.

В связи с необходимостью сохранения квалифицированных и лояльных работников; увеличения доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала; организации занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкости режима труда и рабочего времени в ООО «СОНО» необходимо улучшение системы поиска и подбора квалифицированного персонала. Для решения данной задачи целесообразно на предприятии организовать кадровую службу.

Также рекомендуется применять такие методы как анкетирование и интервью.

Так, с целью оценки личной направленности работников в разработана «Ориентировочная (ориентационная) анкета» Б. Басса, с ней можно ознакомиться в Приложении Ж.

Данная анкета предназначена для определения личностной направленности и может применяться при кадровом отборе, профориентационных консультациях, работе с персоналом.

С помощью методики Б.Басса выявляются следующие направленности:

• направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность;
• направленность на общение (О) – стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.
• направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

С целью определения структуры мотивации трудовой деятельности в ООО «СОНО» можно применять методику, разработанную К. Земфир под названием «Методика «Структура мотивации трудовой деятельности», позволяющая оценить отношение того или иного работника к выполняемой трудовой деятельности, а также определить силу мотивационного комплекса необходимую для того или иного работника, ознакомиться с данной методикой можно в Приложении З.

Удовлетворенность трудом – эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда. Согласно двухфакторной (мотивационно-гигиенической) теории удовлетворенности трудом, к «мотивационным» факторам относятся содержание труда, достижения в работе, признание со стороны окружающих, возможность квалификационного роста. К «гигиеническим» факторам относятся условия труда, заработная плата, линия поведения администрации, взаимоотношения между работниками.

При наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает особое состояние, которое приводит к уменьшению чувства неудовлетворенности характером работ, но не к повышению удовлетворенности трудом.

Исследование формирования удовлетворенности трудом, его динамики является одной из значимых проблем социальной психологии коллективов и психологии труда, где удовлетворенность рассматривается в качестве важного показателя психологического климата и эффективности деятельности.

Для анализа факторов удовлетворенности трудом в ООО «СОНО» сотрудникам можно предлагать заполнить анкету, с которой можно ознакомиться в Приложении И.

Не менее важным в составе кадровой политики является такой фактор, как организационная культура предприятия. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала руководству ООО «СОНО» следует уделять повышенное внимание состоянию организационной культуры. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ООО «СОНО» не производится.

Для диагностики организационной культуры можно использовать методику, разработанную К. Камероном и Р. Куинном.

Инструмент оценки корпоративной культуры базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения.

Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию [1, c. 42].

С целью совершенствования организационной культуры ООО «СОНО» необходимо провести работу по:

- утверждению корпоративных ценностей и этических принципов;

- совершенствованию принципов делового взаимодействия в организации;

- повышению уровня межличностного общения.

Можно выделить следующие мероприятиями по изменению организационной культуры ООО «СОНО»:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ООО «СОНО». Главное в данном случае – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «СОНО» определённое число лет (например, более 5);

- расширение ассортимента услуг, оказываемых ООО «СОНО»;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «СОНО» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления организационной культурой в ООО «СОНО» можно использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «СОНО».

Первый подход представляет собой видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «СОНО»: руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «СОНО». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

Таким образом, в соответствии с результатами, полученными в ходе анкетирования руководство ООО «СОНО» сможет корректировать мотивационные подходы к персоналу организации с целью обеспечения стабильности высококвалифицированных кадров.

Однако, в целях оценки, прежде всего, должна быть создана модель личности специалиста, определен перечень эталонных (профессионально важных) качеств, необходимых для успешного осуществления данной деятельности (на принципе создания такого рода моделей мы остановимся ниже).

Представление результатов оценок персонала необходимо производить руководству организации с целью их дальнейшего анализа, выявления слабых и сильных сторон, а также составлению стратегии для совершенствования слабых сторон кадровой политики предприятия в сильные.

3.2.Экономическая эффективность внедрения системы оценки персонала в деятельность кадровой службы ООО «СОНО».

В качестве затрат предприятия на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути, все затраты по найму нового сотрудника) в общем виде были выделены следующие:

• 1. Заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала с отчислениями.
  2. Затраты на привлечение кандидатов или затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов.
  3. Затраты на оценку персонала: использование внешних ассесмент-центров, специальных тестовых платных программ и т.д.

Теперь рассмотрим возможные эффекты от действия системы подбора персонала.

1. Увеличение выработки готовой продукции.

2. К вторичным экономическим эффектам за счет более качественного подбора персонала и снижения текучести можно отнести:

• • прочие затраты, связанные с наймом персонала. На пример, затраты на прохождение медосмотра при приеме на работу в собственном медпункте или в сторонних учреждениях за счет предприятия. При организации качественного подбора сотрудников эти затраты на каждое рабочее место могут быть разовыми, а в случае приема на работу по принципу «кто пришел в от дел кадров, того и взяли» возрастут многократно;
• затраты на обучение нового сотрудника при допуске к самостоятельной работе. Логика такая же, как и в предыдущем пункте, каждого нового сотрудника (на производстве) необходимо сначала обучить, прежде чем он начнет приносить компании пользу;
  • заработная плата нового работника, начисленная за время, прошедшее до допуска его к самостоятельной работе. Аналогично предыдущим пунктам: пока сотрудник не приступил к самостоятельной работе и соответственно не начал приносить компании пользу, он просто получает заработную плату, по сути, являясь экономическим балластом для компании.

Эти эффекты являются вторичными и при их оценке нужен весьма осторожный подход, основанный, прежде всего, на четкой логике. При неверном подборе нового работника затраты, приведенные в п. 2, будут не единовременными, а периодическими по одним и тем же профессиям (должностям) из-за приема на работу неквалифицированного персонала. Все это приведено в общем виде в таблице 3.1, и в практических условиях ряд статей (особенно вторичного эффекта) оценить бывает достаточно сложно. Теперь рассмотрим наш подход применительно к деятельности ООО «СОНО».

Таблица 3.1 – Расчет экономического эффекта системы подбора персонала