Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(сущность, виды).pdf

Кадровая служба – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии [10, с. 34].

Для обеспечения процветания компании надежды руководства возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а именно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит аккумулировать с учетом всех новых, постоянно меняющихся потребностей рынка [12, с. 95].

В большинстве современных компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в менеджере по персоналу, который определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации.

Деятельность кадровой службы (менеджера по персоналу) определяется соответствующей должностной инструкцией (Приложение В).

Среди ключевых причин создания службы персонала и перспектив дальнейшего функционирования этого подразделения выделяют следующие:

1. Служба персонала на предприятии – модно.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: директору по кадрам в данном случае не будет предоставлено возможности решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

2. Служба персонала как «первая помощь» при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации руководство предприятия формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

3. Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

Наиболее благоприятна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее руководитель участвует в построении будущей организационной структуры предприятия в целом и формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность действовать в режиме опережения и профилактики – в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, который, к сожалению, редко встречается в отечественной практике.

Очевидно, что по каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли:

1. Поддерживающая роль службы персонала.

На начальной стадии развития компания испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого – ведение кадрового документооборота компании в соответствии с законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

2. Сервисная роль службы персонала.

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

- стратегия управления персоналом;

- разработка политик в области управления персоналом;

- подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;

- кадровый документооборот;

- регулирование трудовых отношений;

- поддержка отношений с профсоюзом;

- подбор персонала;

- планирование численности персонала;

- внешний подбор, внутренний подбор кадров;

- оценка кандидатов, проведение тестов;

- работа с выпускниками вузов;

- адаптация персонала;

- обучение сотрудников;

- оценка потребности в обучении;

- создание обучающих программ;

- проведение обучения;

- оценка эффективности обучения;

- создание кадрового резерва;

- оценка сотрудников;

- оценка результатов деятельности;

- планирование карьеры;

- развитие корпоративной культуры;

- проведение корпоративных мероприятий;

- создание корпоративных СМИ, интранета;

- мотивация и стимулирование работы персонала;

- оценка должностей, создание системы грейдов;

- формирование компенсационных пакетов;

- создание социальных пакетов;

- организационное развитие;

- автоматизация функций управления персоналом;

- описание бизнес-процессов;

- перемещение и увольнение персонала;

- охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);

- оценка эффективности управления персоналом.

3.Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий – службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

Главная задача службы персонала в этот период – повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами, что обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту [5, с. 205].

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации.

1. Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет – все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег, нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

2. Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

3. Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес – отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

4. Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании» [5, с. 216].

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом на всех стадиях жизненного цикла организации.

2. Анализ деятельности кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «СОНО».

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «СОНО» работает с 1991 года и подотчетно Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №8 по Санкт-Петербургу.

Уставный фонд сформирован в полном объёме и составляет 10 000 рос. р.

ООО «СОНО» работает в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления.

А также реализует:

1. Детали, узлы и запасные части кузовов автотранспортных средств.
2. Детали, узлы и запасные части для трансмиссий автомобилей и автотранспортных средств.
3. Детали, узлы и запасные части рулевого управления и подвесок автомобилей и автотранспортных средств.
4. Детали, узлы и запасные части тормозных систем автомобилей и автотранспортных средств.
5. Электрическое и электронное оборудование автомобилей и автотранспортных средств.
6. Контрольно-измерительные приборы и панели автомобилей и автотранспортных средств.
7. Дополнительное оборудование и принадлежности автомобилей и автотранспортных средств.
8. Автозапчасти, компоненты и запасные части кузовов автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
9. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части трансмиссий, рулевого управления, тормозов, подвески автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
10. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части двигателя, топливной системы, выхлопной и охлаждающей системы, систем нагревания и кондиционирования воздуха автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
11. Электрооборудование, аккумуляторы для автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).

Высокая квалификация, солидный опыт и грамотное управление сотрудниками компании позволили организовать четко слаженную работу в команде, основой работы которой стали профессионализм и эффективное взаимодействие. Как следствие – оперативность и мобильность, которые явились прямыми инвестициями в качество исполнения услуг.

ООО «СОНО» представляет коллектив из 5 человек: директор, бухгалтер, менеджер по продажам, кладовщик, снабженец, водитель. Схематично организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «СОНО»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Организационная структура относится к типу линейно-функциональных структур – ступенчатая иерархическая. Характеризуется тем, что линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.