Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(сущность, виды).pdf

1	2	3
4.2 Затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения ими допуска к работе	130 000	заработная плата работника установлена в размере 20 000 руб./мес.
ИТОГО:	170 000
Эффект от деятельности системы подбора персонала
5. Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих	66 750	В результате привлечения высокопрофессиональных сотрудников за 2016 г. объем выпускаемой продукции увеличился на 801 тыс. руб. по сравнению с 2015 г. Приводя к среднемесячному значению получим: 801 тыс.руб. / 12 = 66,75 тыс. руб.
6. Стоимость подбора персонала		Компания получила некий экономический эффект от качественного подбора 1 рабочего (6-5), которые успешно прошли период адаптации и продолжают работать. Эффект обусловлен тем, что затраты были единовременными. За счет качественного приема на работу удалось избежать повторного приема на работу и соответственно сопутствующих затрат.
7. Затраты на повторное обучение	50 000	Затраты на обучение уволившихся работников
8. Затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения ими допуска к работе	130 000	См. п.4.2. Эффект выражен в том, что предприятие не понесет данные потери в случае эффективного подбора персонала.
ИТОГО:	246 750
Общий экономический эффект за месяц:	76 750	246750 – 170 000

Таким образом, общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 246 750 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц – 31,1% (76 750 / 246 750). Что подтверждает эффективность внедрения эффективной системы оценки персонала в деятельность кадровой службы на исследуемом предприятии.

Заключение

На основе выше изложенного можно сделать вывод о том, что кадровая стратегия организации представляет собой целостную и объективно обусловленную стратегию работы с персоналом, объединяет различные формы, методы и модели кадровой работы и имеет целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка. Кадровая служба представляет собой структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии. Функции и задачи службы управления персоналом изменяются на всех стадиях жизненного цикла организации.

Объектом исследования в настоящей работе выступает ООО «СОНО», которое работает с 1991 года в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления. ООО «СОНО» представляет коллектив из 6 человек: директор, бухгалтер, менеджер по продажам, кладовщик, снабженец, водитель.

Организация имеет линейно-функциональную структуру управления. Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Численность работников предприятия имеет относительно устойчивую структуру. Предприятие наращивает выручку на протяжении всего исследуемого временного лага и является прибыльным. Однако, темп роста себестоимости производства превышает темп роста выручки, что негативно характеризует деятельность предприятия. Как следствие показатель затрат на 1 руб. реализованной продукции имеет тенденцию к росту на протяжении всего исследуемого временного лага. Так, в 2014 году на 1 рубли выручки приходилось 86 коп. затрат, против 91 коп. затрат в 2016 году.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет определенный потенциал и достойно занимает определенную нишу на рынке услуг г. Санкт-Петербург.

Кадровая стратегия компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Трудовой коллектив ООО «СОНО» обладает уникальным опытом работы в своей области. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность деятельности предприятия и постоянное повышение качества труда. Основную цель кадровой стратегии организации можно определить, как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой стратегии, и, органично впитывая новые тенденции, администрация ООО «СОНО» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

Актуальными в кадровой стратегии становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени.

Потому основной рекомендацией является внедрение на предприятии системы оценки персонала в кадровой службе. Согласно проведенному анализу, общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 246 750 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц – 31,1% (76 750 / 246 750). Что подтверждает эффективность внедрения эффективной системы оценки персонала в деятельность кадровой службы на исследуемом предприятии. Таким образом, на основе выше сказанного, можно делать вывод о том, что эффективная работа кадровой службы на предприятии позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Список использованных источников

Аксененко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления – Ростов н/Д : Феникс, 2011. – 512 с.
Базаров Т.Ю, Еремен Б.Л. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – 2014. –152 с.
Брасс А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству [Текст] : монография / А. А. Брасс ; ред. И. И. Белоусова. – Минск : Регистр, 2011. – 309 с.
Бугаев В. П. Менеджмент / В. П. Бугаев. / Белорус. гос. ун-т транспорта. – Гомель, 2013. – 138 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.– 504 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М. : Юристь. 2011. – 496 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2016. – 670 с.
Волков Ю. Г., Добреньков В. И., Нечипуренко В. Н., Попов А. В. Социология. / Под ред. проф. Ю. Г. Волкова. – М. : Гардарики, 2013.– 512 с.
Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / О. Г. Гаврилова / Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2009. – №6 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gradient-alpha.ru/press/publication/1350/ – Дата доступа: 16.11.2017.
Гейдюнас Ю., Кокоба А., Рубис И. Внедрение эффективной системы оценки персонала / ИнвестГазета. – 2010. – №9 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.investgazeta.net/praktika/vnedrenie-effektivnoj-ocenki-personala-158497/ – Дата доступа: 19.11.2017.
Грэхем X. T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 598 с.
Гушель О.И., Костюкевич Е.Н. Управление персоналом: учеб. пособие / Гушель О.И., Костюкевич Е.Н. – Минск: 2012. – 151 с.
Кабаченко Т. С. Психология управления человеческими ресурсами / Т. С. Кабаченко – СПб. : Питер, 2012. – 400 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин – Минск: Новое знание, 2013. – 336 с.
Карелин А. А. Психологические тесты / Под ред. А. А. Карелина: В 2 т. – П 86 М.: гуманит.изд.центр. Владос, 2014. – Т.2 – 248 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента. /А. В. Карпов – М. : Гардарики, 2014. – 584 с.
Карякин А. М. Управление персоналом: учеб. пособие. / А. М. Карякин. – Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2015. – 407 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова –– М. : ИНФРА-М, 2014. – 365 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Электронное учеб. пособие. / В.И. Кнорринг. – М. : НОРМА, 2011. – 528 с.
Машков, В. Н. Психология управления / В. Н. Машков – СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2014 – 254 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М. : Дело, 2015. – 704 с.
Петрович Н.В. Управление организацией / Под ред. Н.В.Петровича. – Минск: Дикта, 2016. – 512 с.
Служба тематических толковых словарей [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RSwzkuiup!vuylt.ogr!wghuytoqg. – Дата доступа: 19.11.2017.

Приложение А
Основные способы структурирования персонала организации (определение долей лиц, имеющих сходные признаки, в общей численности персонала)

Содержание

Признак	Примечание
Категория	Руководители	Работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений, их заместители, а также мастера, прорабы и другие руководители
	Специалисты	Работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами: агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспекторы, корректоры, математики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и другие
	Другие служащие	Работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари-машинистки, табельщики, учетчики, чертежники и другие
	Рабочие	Лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, няни, гардеробщики, сторожа, продавцы непродовольственных и продовольственных товаров, операторы электронно-вычислительных машин (персональных электронно-вычислительных машин) и другие
Профессия	Профессии рабочих и должности служащих	Представители различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области
Квалификация	Разряды, классы, категории	Выпуски Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) содержат тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, по которым установлены квалификационные разряды, классы либо категории. Так, рабочие распределены по с 1-го по 8-й разряд включительно в зависимости от сложности труда. Седьмым и восьмым разрядами тарифицируются работы повышенной сложности. По профессиям «Продавец продовольственных товаров» и «Продавец непродовольственных товаров» квалификационные разряды не предусмотрены, но установлены квалификационные категории: III, II и I. Самой низкой квалификацией для продавцов непродовольственных товаров является III категория, самой высокой – I. По профессии механизатор комплексной бригады на погрузочно-разгрузочных работах установлены классы с 1 по 4 (1 – наивысший). Служащие распределены с 5-го по 27-й разряд включительно с выделением следующих групп, построенных по принципу общности трудовых функций: руководители организаций и их структурных подразделений – с 12-го по 27-й разряд включительно; руководители подразделений административно-хозяйственного обслуживания – с 7-го по 9-й разряд включительно; специалисты – с 7-го по 15-й разряд включительно; другие служащие (технические исполнители) – с 5-го по 7-й разряд включительно. Квалификационные категории могут присваиваться только по тем должностям специалистов, по которым в Едином квалификационном справочнике должностей (ЕКСД) предусмотрено внутридолжностное категорирование. Например, «инженер по материально-техническому снабжению», «специалист по послепродажному обслуживанию», «специалист по продаже», «специалист по работе с клиентами», «товаровед», «экономист по материально-техническому снабжению», «экономист по сбыту» (I – III категория). По каждой из категорий указанных должностей приведены квалификационные требования к стажу работы и образованию. В тоже время должность «логистик» не категорируется, следовательно, аттестация по ней может проводиться только на предмет соответствия работника занимаемой должности, а не на предмет присвоения квалификационной категории
Половозрастная структура	Мужчины, женщины	Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин. Практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, такими, как дополнительная компенсация или укороченный рабочий день
Половозрастная структура	Возраст	При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше
По стажу	Общий стаж	Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более
По стажу	Стаж работы в данной организации	Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более
По уровню образования	Общий и специальный уровень образования	Высшее образование и подготовка на уровне бакалавра, специалиста или магистра; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное образование

Приложение Б
Сравнительная характеристика открытого и закрытого типов кадровой стратегии

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Приложение В
Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.

1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генераль-ного директора.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно «Ф.И.О., должность»