Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

«Естественное» выбытие персонала - персонал увольняется самостоятельно, но вакансии не заполняются. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод полагаться не стоит.

«Мягкое» сокращение - стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

«Управление численностью без сокращений» - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных служб: ремонтных, транспортных, и т.п. в подразделения с самостоятельной формой собственности (ООО, ИП). Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Кроме того, на определенные виды работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг^[14].

Персонал предприятия – это совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. Это основной ресурс предприятия, от использования которого зависит эффективность функционирования предприятия^[15].

Персонал предприятия по характеру участия в производственном процессе подразделяется на промышленно–производственный и непромышленный.

Промышленно-производственный персонал (ППП) занят непосредственно выполнением производственного процесса и обслуживанием производства. Это работники основных и вспомогательных подразделений, заводоуправления, научно–исследовательских и опытно–конструкторских отделов и бюро, бухгалтерии, планово–финансового отдела и др.

Непромышленный персонал включает работников, занятых на предприятиях общественного питания, в медицинских учреждениях, жилищно-коммунальном хозяйстве, в детских дошкольных учреждениях, домах отдыха и пансионатах, подсобных хозяйствах, числящихся на балансе предприятия^[16].

В зависимости от характера выполняемых функций выделяются следующие категории промышленно – производственного персонала: рабочие, руководящие работники, специалисты, другие служащие, младший обслуживающий персонал, ученики и охрана.

Рабочие непосредственно участвуют в производственном процессе. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство продукции, вспомогательные заняты обслуживанием производственных процессов. В современных условиях вследствие автоматизации и компьютеризации производства, использования гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка, ремонт, поэтому изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих^[17].

Руководящие работники – персонал, осуществляющий техническое, организационное и экономическое руководство производственным процессом и трудовым коллективом. Они подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения. Это руководители предприятия (директор и его заместители, главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, главный энергетик и т.д.), руководители структурных подразделений (начальник отдела, бюро, сектора), линейные руководители (начальники участков, смен, цехов, производств, мастера).

Специалисты обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, заняты выполнением экономических, бухгалтерских, технических и научно–исследовательских функций. Это инженеры, экономисты, нормировщики, бухгалтера, технологи, конструкторы.

Другие служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся: работники канцелярии, секретари–референты, декларанты, диспетчера, кассиры, табельщики, учетчики, старший кладовщик и др.

Младший обслуживающий персонал (МОП) составляют работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, руководящих работников и специалистов. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики, операторы копировальных, множительных и вычислительных машин, курьер и т.д.;

Ученики – это работники предприятия, проходящие производственное обучение с целью овладения определенной профессией.

Охрана – данная категория работников обеспечивает безопасность предприятия, сохраняя его материальные ценности от хищений и стихийных бедствий, обеспечивая неприкосновенность информации, составляющей коммерческую тайну предприятия^[18].

Персонал предприятия можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели связаны с оценкой численности работников, в том числе по категориям ППП. К качественным показателям относятся профессия, специальность и квалификация.

Под профессией понимается вид трудовой деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. Понятие “специальность” определяет вид трудовой деятельности в рамках данной профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных навыков и знаний^[19].

Распределение работников предприятий Республики Беларусь по тарифным разрядам производится на основе Единой тарифной сетки, которая содержит диапазон тарифных разрядов от 1 до 23.

Уровень квалификации работников предприятий оценивается следующими тарифными разрядами:

- рабочих – с 1 по 8;

- специалистов со средним образованием – с 6 по 10;

- специалистов с высшим образованием – с 10 по 15;

- руководителей структурных подразделений – с 14 по 19;

- главные специалисты – с 15 по 22;

- линейные руководители – с 11 по 20;

- руководитель организации с 16 по 23.

Отнесение работников к категориям рабочих, руководителей, специалистов и других служащих производится в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь “Профессии рабочих и должности служащих (ОКПД).

Специфика предприятия, его размер, организационно–правовая форма и отраслевая принадлежность обуславливают требования к профессионально–квалификационному составу работников.

Структуру персонала предприятия характеризует соотношение численности отдельных категорий работников в их общей численности. Наибольший удельный вес в структуре кадров промышленных предприятий занимают рабочие^[20].

К основным факторам, оказывающим влияние на структуру персонала, относятся:

уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства; применение современных технологических процессов; использование новых видов энергии и материалов; формы организации производства и др^[21].

Обучение может проводиться по следующим направлениям:

- вводное обучение для новых сотрудников;

- производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

- обучение на курсах с использованием тренажеров;

- наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;

- обучение руководящих работников и специалистов с целью совершенствования профессиональных знаний и управленческих навыков и повышения эффективности их работы;

- ротация – временное использование кадров на других постах; стажировки на зарубежных фирмах^[22].

1.2 Аспекты стратегического управления персоналом

Выживание предприятия (организации) в условиях рыночной зависит, прежде всего, от того, имеет ли оно собственную стратегию, а также от того, сможет ли предприятие (организация) последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий^[23].

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации^[24].

Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации.

В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации^[25].

Важнейшим этапом программно-целевого подхода и стратегического управления является определение целей предприятия (организации). Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий может существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной полиграфической фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов^[26].

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в полиграфической фирме вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии^[27].

Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

ГЛАВА 2 ПЕРСОНАЛ ОАО « СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»: ЧИСЛЕННОСТЬ, СТРУКТУРА, ОБОРОТ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

2.1 История развития предприятия и его стратегия

ОАО «Слонимский мясокомбинат» является одним из старейших предприятий Республики Беларусь. Комбинат был создан в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.

На территории комбината имеется своя водонапорная башня, станция обезжелезивания, ремонтно-строительный участок, швейный цех, тарный цех (занимающийся изготовлением и ремонтом тары), большие складские помещения.