Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие и принципы ).pdf

Важная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И главная ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива.

Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе^[29].

Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации.

Огромную роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом^[30].

Перечисленные ниже меры представляют собой комплекс взаимосвязанных действий, эффективность которого достаточна лишь при условии использования всей системы мер, а не отдельных ее фрагментов.

Задачи по совершенствованию системы управления банком можно сформулировать так:

- усиление мотивации эффективного труда персонала банка;

- повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;

- обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;

- усиление стратегических компонентов в деятельности руководства банка;

- повышение роли подразделений банка в решении текущих, оперативных задач^[31].

Рассмотрим три альтернативных подхода к достижению этих целей.

На первом подходе возрастает требовательность к персоналу, ужесточается контроль, плохо подготовленные и недостаточно ответственные кадры подлежат замене. Такой подход в процессе деятельности дает свои результаты, но, к сожалению, положительные результаты невелики, а отрицательные последствия могут быть очень серьезными. При этом подходе ведущим мотивом, кроме зарплаты, становится страх: боязнь допустить ошибку, вызвать недовольство начальства, потерять работу. Эти мотивы могут помочь в наведении некоторого порядка и укреплении дисциплины, однако они парализуют инициативу и творчество работников, формируют психологический барьер между персоналом и руководителями.

Другой подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Привлекательность этого несомненна: можно "включить" новые стимулы, дать каждому работнику почувствовать себя органической частью банка в целом, обрести стремление работать "командой" и расти профессионально. Однако и этот подход имеет отрицательные стороны. Его можно внедрять в полной мере лишь в зрелом коллективе, в котором высок уровень общей культуры, в частности культуры сотрудничества, компромисса, согласия, и в котором различия во взглядах и поведении воспринимаются как благо, а не как зло^[32].

И, наконец, третий подход представляет собой разумное сочетание первого и второго. Они лишь на первый взгляд являются антагонистами, а на самом деле могут хорошо дополнять друг друга. Такой синтетический подход представляется в настоящий момент для большинства банков наиболее желательным и осуществимым.

Важно подчеркнуть, что предлагаемая ниже система направлена на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. Она не требует никаких финансовых затрат, поскольку не включает в себя никаких изменений организационной структуры банка, не предполагает приема на работу новых сотрудников, не меняет объема денежных выплат персоналу^[33].

Предлагается:

1. Создание принципиально новой системы контроля над работой персонала.

2. Введение гибкой системы стимулирования деятельности сотрудников.

3. Развитие горизонтальных, в частности формализованных связей между подразделениями банка.

4. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка.

5. "Двойная лестница" карьеры сотрудников.

6. Введение системы взаимо и самообучения персонала.

7. Демократизация процесса подготовки и принятия решений.

8. Изменение содержания работы с кадрами.

9. Рационализация функций приемной Председателя правления банка.

10. Подготовка "Правил для персонала банка", "Памятки для руководителя подразделения банка", положений о подразделениях банка, должностных инструкций сотрудников^[34].

На последующих этапах деятельности банка, когда будет максимально реализована интенсивная модель его развития, то есть, использованы имеющиеся внутренние резервы персонала, целесообразно вводить новые элементы, например, аналитическую службу, менять принципы организационного построения банка, менять его стратегию. А пока во всех отношениях полезно реализовать идею активизации внутренних резервов.

Таким образом, современный менеджмент считает, что процесс подготовки такого рода материалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значит для коллектива, для его становления и развития порой даже больше, чем их содержание.

В заключение подчеркнем, что данные здесь рекомендации, безусловно, не носят категорического характера. Возможно, ряд положений может показаться спорным, но, тем не менее, главная идея заключается, в необходимости использования управленческих рычагов для максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и является значимой и полезной для каждого банка.

ГЛАВА.2 ОСОБЕННОСТИ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОТДЕЛЕНИЯ ОАО «БЕЛАГРОПРОМБАНК» В Г. СЛУЦКЕ

2.1.Назначение и цель предприятия.

Отделение ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке является составляющим звеном ОАО «Белагропромбанк», выступающим его вышестоящей организацией. ОАО «Белагропромбанк» – это коммерческое юридическое лицо, частной формы собственности, которое было создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 3-го сентября 1991-го года (письмо Национального банка Республики Беларусь от 03.09.1991 №03005/184).

Согласно постановлению Правительства и Национального банка Республики Беларусь № 849/7 от 18.06.2008-го года ОАО «Белагропромбанк» является банком, который уполномочен обслуживать государственные программы.

Вопросами управления в системе ОАО «Белагропромбанк» занимается Управление по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк». Это подразделение координирует и направляет работу по управлению персоналом в отделениях данного банка, где созданы отделы кадров. Вопросами управления персоналом в отделениях Белагропромбанка занимаются специалисты по работе с персоналом. Отделы кадров являются структурными подразделениями Управления по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанка», их работа непосредственно подотчетна Управлению по работе с персоналом.

Целью Управления и подчиненных ему подразделений является формирование коллектива профессионалов, способного в быстро изменяющихся условиях функционирования рынка кредитно-финансовых услуг укрепить позиции ОАО «Белагропромбанк» как одного из крупнейших, банков Республики Беларусь.

Задачи, стоящие перед отделом кадров отделения ОАО «Белагропромбанк» в городе Слуцке, сводятся к следующему:

- проведение эффективного подбора и расстановки кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами, оценка персонала, рациональное использование кадрового потенциала, формирование резерва кадров на выдвижение;

- организация и проведение работы по оптимизации численности работников банка и его отделений;

- создание наиболее благоприятных социальных условий, направленных на удовлетворение материальных и духовных потребностей работников банка;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала;

- контроль за соблюдением трудового законодательства;

- обеспечение ведения кадрового делопроизводства;

- работа по ротации кадров;

- организация идеологической и социальной работы в банке и его отделениях.

Стратегическая цель кадровой политики отделения ОАО «Белагропромбанк» состоит в формировании высококвалифицированного, стабильного, оптимально сбалансированного коллектива, наиболее полно соответствующего современным и прогнозируемым социально-политическим, экономическим и другим условиям, способного эффективно решать стоящие перед банком задачи, что отражается в Кадровой политике банка.

Достижение цели кадровой политики по управлению персоналом основывается на решении следующих задач:

- совершенствование технологии управления кадровыми процессами на основе использования новейших достижений науки и практики в области работы с персоналом (проведение тестирования операционно-кассовых работников на предмет знаний операционно-кассовой работы с учетом изменений и дополнений);

- создание эффективной системы поиска и отбора персонала с использованием современных технологий, активное взаимодействие с ведущими учебными заведениями республики;

- осуществление социальной и профессиональной адаптации работников, разработка и применение моделей построения карьеры работника;

- создание условий для наиболее полной реализации работником своего потенциала, в том числе посредством разработки различных форм и методов мотивации и стимулирования труда, реализации социальных прав и гарантий работников банка;

- реализация комплекса мер по осуществлению подготовки (переподготовки), повышения квалификации и образовательного уровня персонала как в Республике Беларусь, так и за рубежом;

- совершенствование форм и методов оценки результатов деятельности работников банка, учет данной информации при определении уровня оплаты их труда;

- создание в банке целостной локальной нормативной правовой базы, регламентирующей работу с персоналом, постоянное её совершенствование.

Управлением по работе с персоналом проводится анализ поступающих предложений по штатной структуре и штатной численности отделений ОАО «Белагропромбанка», выносятся при наличии существенных оснований соответствующие предложения Правлению банка.

Главное направление в деятельности по управлению персоналом в системе ОАО «Белагропромбанк» заключается в создании «единой вертикали управления» от центрального аппарата до отделения, применение среднесрочного (1 - 3 года) планирования потребности в персонале, основанного на анализе, прогнозной оценке и видении руководством банка, его структурными и обособленными подразделениями и службами по работе с персоналом перспектив развития банка.

Комплектование штата сотрудников банка и движение персонала предполагают: формирование и постоянное пополнение базы данных потенциальных кандидатов на трудоустройство; использование современных технологий, средств профессиональной и психологической диагностики, а также других форм оценки персонала при осуществлении профессионального отбора.

Так, кандидат на работу в отделение ОАО «Белагропромбанк» в г. Слуцке проходит в Управлении по работе с персоналом (в г. Минске) на компьютере профессиональное тестирование, которое аналогично сдаче теоретического экзамена на получение водительских прав. В тесте представлен блок вопросов, к каждому их них даны варианты ответов. За установленное время кандидат должен выбрать правильные, на его взгляд, варианты. Ответивший на тройку, практически не имеет шансов быть принятым на работу.

Следующий этап – психологическое тестирование, его проводят работающие в банке профессиональные психологи. По результатам профессионального и психологического тестирований, заполняются две карты, которые вместе со справкой-объективкой поступают к руководителю соответствующего подразделения Правления банка; от него, после собеседования, с положительной резолюцией – в Управление по работе с персоналом. Если есть определенные сомнения, то кандидату поручают написать и защитить реферат на конкретную тему.

Сито достаточно серьезное, его проходят только те, кто имеет предрасположенность к работе с людьми и высокий уровень профессиональной и психологической подготовки.

В ОАО «Белагропромбанк» разработаны квалификационные требования к должностям работников Банка с целью единого подхода к подбору и расстановке персонала во всех подразделениях. В отличие от простых должностных инструкций, перечисляющих служебные обязанности руководителей и специалистов, в этом документе подробно расписано, какими образованием, стажем, квалификацией, личными качествами должен обладать работник соответствующей должности в соответствующем структурном подразделении (см. Приложение 2).