Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Респект»).pdf

Таким образом, у сотрудников будет дополнительная заинтересованность в увеличении собственных продаж, что в свою очередь повысит их заработанную плату, а в компании повысится производительность их труда.

1. Развитие применения социально-психологических моментов в стимулировании сотрудников . Зачастую руководители компаний считают, что социальная политика - это финансовое брея. Данная ситуация появляется из-за того, что социальная политика опережает улучшение самого предприятия. Главные направления деятельности:
2. Проверка и учёт требований сотрудников.
3. Координирование целей сотрудников с целями компании.
4. Планирование карьеры персонала.
5. Система открытого поощрения, групповых мероприятия, проведение конкурсов на лучше сотрудника (продавца). Главным здесь является публичная оценка результатов. Открытая огласка сопровождается премиями, дополнительными выплатами и так далее.
6. Создание плана групповых мероприятий, чтобы наладить тесные взаимоотношения персонала внутри производства, создание наиболее благоприятной социально-психологической ситуации среди всего коллектива.

Также к важным результатам деятельности внутри организации в сфере социальной политики можно отнести существование социального пакета, как визитная карточка компании. Работник должен соответствовать требованиям и по правилам выполнять свои фактические обязанности, за что работодатель выдает работнику индивидуальный социальный пакет.

В ООО «Респект» в социальный пакет входят только необходимые перечни: оплата отпусков, больничного, выплаты по инвалидности, обучение за счет компании.

В целях повышения эффективности труда и для того, чтобы наблюдалась экономическая отдача от социального пакета важным условием является связь результатов труда работника на производстве с социальными услугами. Здесь можно говорить о взаимообусловленности эффективности труда работника и вероятности создания фонда дополнительных услуг. А именно нового социального пакета. Ведь, чем выше вероятность, тем выше эффективность деятельности каждого сотрудника [11, c.263].

Мы предложим новый социальный пакет, который отразим в таблице 8

Таблица 8

Социальный пакет работников ООО «Респект»

В ООО «Респект» выявилось недостаточное количество средств стимулирования трудовой деятельности, что естественным образом отражается на защищенности работников, которую они не ощущают в полной мере. Также можно говорить и о том, что руководство не проявляет должной заботы о своих сотрудниках.

Создание принципиально нового социального пакета поможет работникам чувствовать себя в безопасности, а кроме того, устранить проблемы, связанные с денежными средствами. Считается возможным, что разработка нового социального пакета может привести к ещё большей мотивации сотрудников и лучшего отношения персонала к самой компании. Однако было бы неправильным также для сотрудников компании ожидать от руководителя социального пакета, а самим ничего не сделать для его получения. Именно поэтому реализация такого социального пакета будет возможной только при условии привнесения каждым работником своего участия и результатов своего труда, чтобы увеличить прибыль компании.

Отметим и важность формирования в коллективе компании хорошего психологического климата, поскольку методы мотивации, которые были представлены выше, выдвигают требования и к созданию благоприятного социально-психологического климата, а также принципов управления персоналом [1, c 544].

Нам бы хотелось предложить два пути решения проблемы усовершенствования социально-психологических методов мотивация сотрудников. Ими являются:

- разработка и реализация системы управления конфликтами на предприятии;

- формирование организационной культуры в компании.

В свою очередь каждый из способов решения вышеназванной проблемы включает в себя формирование психологических методов мотивации.

В рамках разработки и реализации системы управления конфликтами в организации можно назвать применение таких психологических методов, как урегулирование споров конфликтующих сторон и ограничение их общения, либо наоборот поиск объединяющей спорящие стороны цели и способствование примирению самих сторон; методы, которые позволяют спорящим сторонам найти компромисс самостоятельно, без участия третьих лиц [17].

В рамках формирования организационной культуры предприятия весовым является учитывать такие моменты, как особенности поведения руководителя организации и его реакции на то, каким образом ведет себя сотрудник в сложной ситуации, сложившейся на предприятии, а также соблюдения норм, правил, принципов поведения в компании.

В целом, анализ ООО «Респект» показал, что в организации конфликты случаются нередко, причем они негативно сказываются на функционировании всей компании. Конфликты приводят к нарушению процесса труда и трате дополнительного времени, которое можно было бы с пользой потратить с максимальной пользой для компании.

Обстановка, при которой все работники занимаются своим делом в пределах своей компетенции и организационной иерархии, присутствует доброжелательная атмосфера и не возникает острых споров, но при этом есть и взаимопомощь между персоналом, называется комфортным психологическим климатом организации.

Мы считаем, что руководство анализируемой компании должны стараться предотвратить возникновение всевозможного рода конфликтов между сотрудниками, хотя это сделать и сложно, поскольку очевидна неизбежность их возникновения. Применяя систему управления конфликтами в компании, руководители могут использовать некоторые методы. Одни из них заключаются в попытке максимально ограничить общение спорящих сторон, а также в устранении коренных причин возникновения конфликтов, старании сплочения коллектива. Другие методы связаны с объединением спорящих сторон. То есть нужно найти такие цели, к достижению которых конфликтующие стороны смогли бы прийти только совместной деятельностью. Третья группа методов содержит такие способы, которые способны стимулировать работников к разрешению конфликта самостоятельно. Для этого можно использовать различного рода вознаграждения за бесконфликтное поведение, либо за самостоятельное урегулирование спора

Если же конфликт в организации уже произошел, и конфликтующие стороны не в состоянии найти компромисс, либо не желают этого сделать, то тогда говорят о дисфункциональной форме конфликта на производстве, поскольку такой конфликт способен нарушить нормальный процесс деятельности производства. Руководитель в данном случае может пресечь конфликт, либо вынести предупреждение работникам .

Дисфункциональный конфликт также называется деструктивным конфликтом. Этот вид конфликта развивается по двум этапам. Первый этап - это формализация отношений. Основными характеристиками данной стадии является разрастание конфликта, когда присутствует слишком вежливая и сухая манера общения, делается упор на размолвки, сужаются сферы общения. Решение проблемы заключается в желании обеих сторон выйти из конфликта, а также включении в конфликт еще одного человека, который психологически имеет мотивацию разрешения конфликта. Это могут быть как руководители организаций, так и неформальные лидеры в коллективе. Выйти из конфликта возможно с помощью изложения обеими сторонами недовольств и поиска путей выхода из сложившейся неприятной ситуации.

Второй этап имеет название психологического антагонизма. В отличии от первого этапа, здесь восприятие конфликта спорящими сторонами можно описать как взрывное, когда происходит выброс негативных эмоций. В данном случае все зависит от руководителя, который самостоятельно должен определить, нужно ли доводить конфликт до взрыва или нет. Часто конфликтная ситуация просто смягчается. Однако бывает и такое, что руководитель самостоятельно развязывает спорную ситуацию. Происходит это чаще всего тогда, когда у него есть уверенность в поддержке большей части коллектива.

Важно подчеркнуть, что при выходе из конфликта нужно не просто рационально устранить причину конфликта, но и постараться сделать так, чтобы у конфликтующих сторон не осталось неприязненных отношений и негативных эмоций.

Мы предложили предпринимать следующие меры:

• проводить психологические тренинги в компании не менее двух раз в год;
• встречаться с психологом в компании не менее одного раза в год.
• применять меры по улучшению сплоченности коллектива и повышению командного духа, такие как: встречи коллектива в неформальной обстановке в выходные дни (например, занятия спортом, отдых на природе и т.д.), организация тимбилдингов, корпоративов и т.п. [42, c.92-95].

Также для развития нематериальной мотивация можно использовать «введение коучингов». Этот способ широко популярен в зарубежных странах и давно показал свой эффективное влияние на развитие высокой мотивации и предрасположение сотрудников. По статистике зарубежных стран, коучинг наиболее требующийся в компаниях малого и среднего бизнеса, результатом чего является адаптированность таких компаний к изменениям. Объединение коучинга в управление сотрудниками - процесс, требующий времени и определённой стратегии. Для продуктивного введения коучинга в компанию создадим поэтапную методику введения, которая включает в себя 6 шагов:

• Шаг 1 Исследование настоящей ситуации внутри организации и определение жизненного цикла

• Шаг 2 Оценивание существующего плана мотивации; опрос сотрудников на удовлетворённость и мотивацию их работы; определение системы управления руководства
• Шаг 3 Подготовка плана тренингов и персональных консультаций для всех сотрудников компании и управления, не забывая о степени жизненного цикла
• Шаг 4 Постепенное обучение (тренинги по коучинговой схеме) и персональная работа (куочинговые сессии и консультации руководителей)
• Шаг 5 Разработка плана содействия (передача азов коучинга внуренним тренерам, которые являются носителями коучинговой культурой внутри предприятия)
• Введение коучинга во все слои содействия работников и руководства

Основой введение коучинга в компанию ООО Респект является система тренингов. Темы тренингов:

• нахождение и устранений проблем
• упорядочение содействия
• работа в мини группах
• мотивация сотрудников
• усовершенствование навыков сотрудников
• исполнение задач
• поручение обязанностей

Коучинг персонала даёт возможность открыть весь их внутренний потенциал и позволяет разработать план индивидуального развития каждого сотрудника, а также влияет на увеличение размера и качества вклада в общую работу компании и последующего его результата. Равным образом, каждый работник является ячейкой любой группы, и поэтому, на следующем этапе необходимо создать команды-группы [42, c.416].

В нынешней бизнес-культуре, команда - это один из инструментов, которая обладает всеми ресурсами, которые позволяют моментально откликаться на изменения работы и новые потребности. Результативная команда помогает улучшить высокую производительность работы и увеличить мотивационные возможности в компании. В своей работе она может находить лучшие решения для сложных задач. Открывать и развивать творческий потенциал каждого из его участников.

Люди всегда сильно заинтересованы в своей работе, если они относятся к ней, как к ступени саморазвития и достижения мастерства [44, c.164]. Коучинг даёт возможность создать определённый инструмент для развития определённых навыков для организации персоналом и создания результативных команд.

Коучинговые инициативы могут рассматриваться как самостоятельный проект, более того, они могут выступать как часть корпоративной стратегии.

Многие предприятия сталкиваются с проблемой упущения талантов, а разработка карьерного будущего для сохранения талантов и организации с целью развития на основных рынках являются показателями использования схемы коучингового плана, которая может обеспечить устойчивое формирование организации в дальнейшем. Схема стратегического коучинга даёт понять людям, организациям, командам, где они сейчас и каких целей они хотят достигнуть в будущем. По определению коучинга, его задача - это помощь человек развиваться самостоятельно [19, c.251].

3.3 Оценка разработанного проекта совершенствования системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Респект».

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации необходимо выяснить, насколько эти методы будут эффективны.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач, стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов [18, c.524]. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Рассмотрим ожидаемую эффективность от совершенствования нематериальной мотивации. Расчет должен быть проведен при тех же условиях с тем же количеством человек. Необходимо было распределить 100 баллов по 10 сферам. Это означает, что чем больше количество баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов.