Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ОАО «БПС-Сбербанк»).pdf

Основными целями принятой Cтратегии на 2015–2019 годы были сохранение и укрепление позиций в банковском секторе республики, повышение эффективности операционной деятельности, выстраивание клиентоориентированной модели ведения бизнеса. Реализация Стратегии происходила в условиях внешних и внутренних вызовов.

Благодаря проведению масштабных преобразований и пересмотру модели ведения бизнеса группа обеспечила выполнение стратегических целей.

Группа сохранила позицию третьего банка Беларуси по размеру активов, капитала, корпоративных кредитов, вкладов физических и юридических лиц, обеспечила прибыльную и высокоэффективную деятельность.

За 2 года реализации Стратегии получено более BYR 2,8 трлн. прибыли по МСФО, активы группы увеличились в 2,2 раза и составили BYR 35,3 трлн.^[50]

Рост капитала акционеров составил 62,6% в реальном выражении. Успешная деятельность по итогам 2016 года позволила направить BYR 91,2 млрд. на выплату дивидендов.

Проведение активной кредитной политики в 2015–2016 годах и обеспечение соблюдения требований к достаточности капитала стало возможным при финансовой поддержке материнского банка (предоставление двух субординированных кредитов и прямых инвестиций в уставный фонд). К концу 2016 года, по мере насыщения кредитного рынка и роста накопленной прибыли, коэффициенты достаточности составили 14,8%, капитала первого уровня – 11,6%. Рентабельность капитала составила 19,7%. Кредитный портфель клиентов увеличился в 2 раза до BYR 23 трлн. Основной объем кредитной поддержки оказан реальному сектору экономики республики (95%).^[51]

Отношение Сost-to-income отражает политику по расширению бизнеса группы и проведению процессов глубокой модернизации. Это включает реализацию масштабных проектов по автоматизации банковских процессов, созданию прозрачной и эффективной системы планирования и мониторинга финансовых потоков на всех стадиях операционной деятельности группы. Ожидается значительное снижение операционных расходов, оптимизация численности персонала, при этом максимальное внимание будет уделено работе с клиентами.

Приобретенный опыт при достижении стратегических целей на 2010–2014, мировые тенденции развития банковского бизнеса заложили основы для построения Стратегии развития банка на 2015–2016 годы.^[52]

Ориентируясь на дальнейший рост экономики, ОАО «БПС-Сбербанк» определил стратегическую линию сохранения поступательного и динамичного развития.

В целях укрепления позиций на финансовом рынке, банк продолжает последовательное наращивание собственного капитала и ресурсной базы, обеспечение комплексного обслуживания клиентуры, используя международные стандарты ведения банковского дела, имеющиеся технические и финансовые ресурсы, возможности филиальной сети. Неизменной останется политика в отношении приоритетного кредитования реального сектора экономики, в первую очередь предприятий энергетики, строительства, топливной, нефтеперерабатывающей, химической приборостроительной отраслей промышленности.^[53]

Международная деятельность направлена на поддержание достойного имиджа среди зарубежных партнеров и расширение взаимовыгодного сотрудничества с международными финансовыми институтами в целях привлечения внешних инвестиций.

Для реализации поставленных задач предусмотрен переход на качественно новый технологический уровень автоматизации, позволяющий значительно повысить скорость и улучшить качество банковских процессов.

Дальнейшее развитие и совершенствование корпоративной культуры, высокая квалификация сотрудников и наличие условий для их профессионального роста являются залогом успешного ведения банковского бизнеса.^[54]

Эффективное управление рисками и повышение уровня менеджмента – вот те незыблемые принципы, на которые опирается банк.^[55]

2.3. Кадровая политика и персонал ОАО «БПС-Сбербанк»

Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как одно из основных условий и конкурентных преимуществ, необходимых для выполнения стратегических целей и задач.

Кадровая политика Банка направлена на привлечение, развитие и закрепление высококвалифицированных специалистов как в бизнес-направлениях, так и подразделениях поддержки, усиление мотивации персонала и стимулирование производительности труда, обеспечение престижности HR-бренда Банка на рынке труда.

Важнейшим вектором развития HR-службы является рост производительности труда и развитие команды за счет внедрения и применения современных HR-технологий и лучших практик на рынке.^[56]

Совершенствование организационной структуры Банка будет направлено на построение единообразной клиентоориентированной структуры центрального аппарата и подразделений региональной сети, ориентацию бизнес-подразделений на обслуживание целевых групп клиентов, повышение эффективности бизнеса и минимизацию операционных рисков. Банк будет продолжать совершенствовать инструменты поиска и подбора персонала через электронные каналы, сотрудничать с учебными заведениями. Скорейшему «вхождению» новых работников в должность будет способствовать внедрение и развитие адаптационных программ, тиражирование института наставничества в Банке.^[57]

Мотивация – основной элемент HR-цикла Банка. Особое внимание будет уделяться развитию индивидуальных мотивационных схем, инструментам нематериальной мотивации персонала Банка и геймификации в бизнесе.

Основная задача системы нематериального стимулирования – повышение вовлеченности персонала, усиление уровня сплоченности и приверженности работников корпоративным ценностям, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала, поддержание благоприятных условий труда и развития.

Обучение персонала является составной частью стратегии развития Банка как самообучающейся организации, способной эффективно отвечать на изменения бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями, совершенствования конкретных поведенческих навыков сотрудников.^[58]

Кадровая политика направлена на подбор персонала с высоким образовательным уровнем, соответствующим квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям работников и руководителей Банка.

Система управления карьерой будет основываться, в первую очередь, на механизмах ротации персонала по принципу горизонтальной и вертикальной карьеры, в том числе и с учетом «карьерных лестниц» внутри Группы Сбербанк.

В рамках реализации корпоративной культуры в Банке будет активно культивироваться идея инновационного развития, создания системы ценностей, основанных на инновациях. Развитие корпоративной культуры в Банке направлено на создание атмосферы ответственности и вовлеченности, командного взаимодействия, нацеленного на достижение стратегических целей Банка.

Развитие HR-бренда Развитие и поддержание HR-бренда Банка будет обеспечено как за счет успешной реализации запланированных преобразований в рамках кадровой политики, так и за счет реализации образовательных и исследовательских проектов, развития партнерских программ, формирования лояльности клиентов, привлечения компаний «start-up», социальной ответственности.

Комплексное применение перечисленных инструментов и HR- технологий позволит обеспечить необходимую поддержку функциональных блоков в процессе реализации целей и задач, определенных Стратегией, и будет способствовать достижению высокого уровня эффективности работы сотрудников. ^[59]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными ресурсами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

- была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

- руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

- кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

- при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

- руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Основные результаты:

Обеспечен опережающий темп роста производительности труда над темпом роста заработной платы;

Продолжена работа в рамках перехода к целевой двухуровневой организационной структуре центрального аппарата;

Функции подбора, адаптации, оценки и развития персонала консолидированы в кадровом бэк-офисе;

Централизован процесс аттестации работников, стандартизированы режимы работы всех подразделений региональной сети, оптимизированы затраты на отдельные процессы кадрового администрирования.

Перспективы:

Оптимизация штатной численности Банка;

Дальнейший перевод процессов кадрового администрирования в электронную среду;

Формирование в Банке сбалансированной и мотивированной команды в соответствии с корпоративной моделью компетенций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонов, Б. В. Стратегия кадровой политики: учеб. пособие / Б.В. Артамонов, И.В. Воробьев. - М.: Изд-во МГТУ ГА, 2013. - 80 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. Москва: Академия, 2017. - 314 с.

3. Байдина, Е. А. Маркетинговая деятельность в работе с персоналом: учебное пособие / Е. А. Байдина. - Пермь: Изд-во Пермского НИПУ, 2017. - 51 с.

4. Банковский менеджмент: учебник / под ред. О. И. Лаврушина. - М.: КноРус, 2010. – 326 с.

5. Банковский менеджмент: учеб. пособие: Стратегии и планирование. Анализ деятельности. Рейтинговые оценки / Никитина Т.В. - СПб.: Питер, 2011. - 160 с.

6. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова, А. А.Попова. - Костанай: Костанайский фил. ФГБОУ ВПО «ЧелГУ», 2015. - 262 с.

7. Гильдингерш, М. Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации: учебное пособие / М. Г. Гильдингерш. - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского гос. экономического ун-та, 2015. - 119 с.