Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ОАО «БПС-Сбербанк»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос о том, что такое банк, не является таким простым, как это кажется на первый взгляд. В обиходе банки - это хранилища денег. Банки составляют неотъемлемую черту современного денежного хозяйства, их деятельность тесно связана с потребностями воспроизводства. Находясь в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением. Банки - это атрибут не отдельно взятого экономического региона или какой-либо одной страны, сфера их деятельности не имеет не географических, ни национальных границ, это планетарное явление, обладающее колоссальной финансовой мощью, значительным денежным капиталом.

Основной целью деятельности банка при осуществлении своей деятельности, является получение прибыли.

В период международного финансового кризиса банковский сектор удержался на плаву за счет средств модернизации систем управления, в том числе системы управления и стратегией развития кадрового потенциала банка.

Руководители банковских организаций всерьез стали задумываться о выживании и закреплении на рынке в столь нестабильных условиях, где происходят постоянное ухудшение внешних условий и ужесточение межбанковской конкуренции. Одним из вопросов, помогающих удержаться на плаву банки, является кадровая стратегия систем управления. Руководителю любого звена банка необходимо владеть наукой управления своим персоналом.

Актуальность исследования выражена тем, что конкретная модернизация экономики банка не может быть без создания определяющего механизма управления развитием его кадрового потенциала.

Важный интерес представляют вопросы получения кадровой стратегии банка, поскольку она направлена на создание крепкого коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных способов, приемов в работе. Кроме того, важным находится вопрос о субъекте управления, потому что именно руководитель вырабатывает систему всей работы с кадрами, определяет ее методику, стратегию и тактику.

Цель курсовой работы рассмотреть, как работает кадровая стратегия, т.е. персонал на примере ОАО «БПС-Сбербанк», и в частности во всех кредитных организациях страны.

Задачами курсовой работе являются: выявить сущность и значение кадровой стратегии организации; рассмотреть классификации кадровых стратегий организации; изучить критерии оценки кадровой стратегии; дать общую характеристику объекта исследования; проанализировать его систему управления; дать оценку кадровой стратегии.

Объектом исследования выступает ОАО «БПС-Сбербанк».

Предметом исследования - кадровая стратегия банка.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, выводы, список использованных источников.

Информационной базой для курсовой работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания работы были использованы труды отечественных авторов по менеджменту, кадровой политике, психологии, экономике, управлению персоналом, учебные пособия и справочники, а также периодические материалы, документы и отчетность банка.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

1. Стратегия кадровой работы в банке

1.1. Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату.^[1]

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже:высокая текучесть кадров,узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.^[2]

Высокая текучесть кадров - в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько:

непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;

экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;

более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);

переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат.^[3]

Узкая специализация - работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа - ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России №1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.^[4]

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.^[5]

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям.^[6] Рынок банковского программного обеспечения не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться программного обеспечения разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому программному обеспечению сотрудников, трудоемкость совмещения различного программного обеспечения.

Отраслевые структурные особенности – как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.^[7]

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов.^[8]

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.^[9]

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса.Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы.^[10]

Первой оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», традиционное требование которой – оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.^[11]