Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (на примере ОАО «БПС-Сбербанк»).pdf

Для укрепления существующих позиций планируется повышение качества предоставляемых услуг и развитие продуктового ряда.

Дополнительный потенциал для развития корреспондентской сети заключается в расширении сотрудничества с общими со Сбербанком банками-корреспондентами, что обусловит возможность дальнейшей оптимизации стоимости расчетов, а также установление и развитие отношений с новыми и существующими деловыми партнерами.

Банк занимает устойчивые позиции на белорусском фондовом рынке: 4 место на рынке облигаций по доле в объеме эмиссии, 3 место – по объему вложений в корпоративные и муниципальные облигации, депозитарий Банка занимает 3 место среди банковских депозитариев.

Доверие со стороны клиентов и высокий имидж Банка как эмитента облигаций позволяет сохранить устойчивые позиции на рынке ценных бумаг.

В условиях ужесточения в 2016 году требований регулятора к достаточности капитала в целях повышения капитализации Банка ОАО «Сбербанк России» было принято решение об инвестировании в уставный фонд USD 20 млн.^[40]

В декабре 2016 года осуществлено увеличение уставного фонда путем проведения закрытой подписки на дополнительные акции среди акционеров на сумму BYR 184 млрд. Размер уставного фонда Банка на 01.01.2017 года составил BYR 735,8 млрд., увеличившись на треть. Уставный фонд Банка разделен на 1 470 828 888 простых (обыкновенных) акций и 871 112 привилегированных акций номинальной стоимостью BYR 500.

В структуре акционерного капитала преобладает доля ОАО «Сбербанк России» – 98,43%, доля частной формы собственности составляет 1,57%, государственной – 0,003%. Общее количество акционеров Банка – 13 962 человек.

Ключевые показатели финансовой деятельности по сравнению с прошлым годом составили:^[41]

чистый комиссионный доход вырос на 14,9% и составил BYR 855,9 млрд. (2014 год: BYR 744,8 млрд.);

чистый процентный доход до формирования резервов под обесценение процентных активов незначительно снизился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил BYR 1 528,7 млрд. (2014 год: BYR 1 613,8 млрд.);

чистые доходы Группы от операций с иностранной валютой составили BYR 261,9 млрд., ниже на 10,9% показателя прошлого года (2014 год: BYR 294,1 млрд.);

чистые расходы Группы от операций с драгоценными металлами составили BYR 208,5 млрд. (2014 год: BYR 161,3 млрд. (расходы));

прибыль до результата по чистой денежной позиции с учетом налога на прибыль составила BYR 681,8 млрд. (2014 год: BYR 706,2 млрд.).

Чистый процентный доход до создания резервов достиг BYR 1528,7 млрд., что ниже аналогичного показателя за 2014 год на 5,3%. Наряду с данной тенденцией ставка рефинансирования за 2016 год снизилась на 6,5 п.п., против 15 п.п. в 2015 году, а ее среднегодовое значение снизилось на 34,5%.

Среднегодовой объем активов, генерирующих процентные доходы, вырос на 6,7% за счет роста объема кредитов корпоративным клиентам на 9,3%, инвестиций, удерживаемых до погашения, – на 23,8% и инвестиций в наличии для продажи – на 5,4%. По остальным статьям активов было отмечено снижение объемов. Среднегодовая доходность активов, генерирующих процентные доходы, составила 16,5%.

Процентные доходы составили BYR 4 066,0 млрд. в 2016 году. Среднегодовой объем обязательств, генерирующих процентные расходы, практически не изменился (-1,4%), а средняя стоимость заимствований снизилась на 0,9 п.п. Снижение обязательств по объему и по стоимости, позволило снизить процентные расходы в 2016 году на 11,8% по сравнению с 2015 годом. Снижение процентных расходов отмечено по долговым бумагам, выпущенным Банком, и по средствам клиентов.^[42]

2.2. Развитие системы управления персоналом ОАО «БПС-Сбербанк»

Основные акценты в области управления персоналом банка в 2016 году были сделаны:

- на постоянном процессе обучения и развития сотрудников банка всех уровней;

- внедрении системы внутреннего консалтинга;

- на совершенствовании системы мотивации персонала с акцентом на установление более тесной связи между уровнем вознаграждения и выполнения КПЭ, ППР, результатов оценки личной эффективности по системе «5+».^[43]

Объединенными усилиями штата бизнес-тренеров департамента по работе с персоналом и ключевых специалистов бизнес-подразделений разработаны и внедрены целевые программы для массового обучения специалистов по продажам розничных продуктов, сотрудников подразделений корпоративного бизнеса и управленческого состава банка. В каждой программе предусмотрены такие форматы обучения и развития сотрудников, как тренинги, семинары, курсы дистанционного обучения, саморазвитие, предусмотрена дифференциация программ по уровню сложности материалов, их преемственность, самостоятельное изучение и обсуждение книг из серии «Библиотека Сбербанка».

Внедрена программа адаптации для вновь принятых работников, обеспечена устойчивая обратная связь со стороны сотрудников, прошедших период адаптации.

Сформирован кадровый резерв на уровне среднего и линейного менеджмента как один из действенных инструментов подбора и развития персонала на руководящие позиции среднего и линейного менеджмента, определен состав высокопотенциальных сотрудников из числа резервистов – для целевой подготовки и оперативного принятия кадровых управленческих решений.^[44]

Одним из компонентов формирования вовлеченности персонала и трендом управленческих технологий является вдохновляющее лидерство – реальная вера и личный пример руководителей всех уровней.^[45]

Успешно реализован пилот-проект по развитию команд региональных подразделений с целью становления и развития лидерского потенциала управляющих, навыков командного коучинга, развития института кураторства для усиления влияния на достижение бизнес-целей и целей личностного роста руководителей региональной сети. В рамках выполнения проекта проведен целый ряд мероприятий по диагностике и тестированию команд, выявлению ключевых мотиваторов, обучению командному коучингу, серия консультаций по бизнес-коучингу (для кураторов), создан блок методических рекомендаций для руководителей.

Менеджмент активно участвует в развитии вовлеченности сотрудников: через инструменты мониторинга, работу с индивидуальными планами развития, проведение индивидуального и командного коучинга, организацию регулярных встреч для обсуждения стратегически важных вопросов в рамках заседаний клуба управляющих. Идет формирование единого ценностного и информационного контекста, развитие горизонтальных коммуникаций.

Принятая в декабре 2014 года Стратегия развития Банка на 2015–2019 годы предполагает амбициозные задачи, которые требуют совершенствования и эволюции бизнеса. Через пять лет Банк трансформируется в универсальную сервисную компанию с уникальным спектром финансовых услуг для любого клиента (рисунок 1).

Рисунок 1 – Спектр финансовых услуг банка

Перед банком стоит цель – выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить рыночные позиции и быть в сознании клиента современной первоклассной финансовой организацией.

Достижению стратегических целей подчинены задачи 2016 года, которые предполагают усиление и развитие бизнес-направлений и поддерживающих функций.^[46]

Органами управления банка являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет и правление. Порядок и принципы работы, полномочия и компетенция органов управления определяются уставом банка. Контрольным органом банка является ревизионная комиссия.

Общее собрание акционеров – высший орган управления банка. Вопросы, относящиеся к его исключительной компетенции, не могут быть переданы на решение других органов управления.

Бизнес-процессы в банке разделяются на бизнес-направления и направления обеспечения и поддержки.

Функционирование осуществляется на основе двухуровневой модели, включающей центральный аппарат и структурные подразделения банка (региональные дирекции, центры банковских услуг, иные структурные подразделения).

Одним из приоритетов для банка является бизнес с корпоративными клиентами. Учитывая увеличение потребностей крупных предприятий в финансировании, клиентам предлагаетcя использование продуктов трансграничного бизнеса. Партнеры банка получают доступ к широким возможностям финансирования во всех странах присутствия Группы Сбербанка.^[47]

Учитывая перспективность малого и среднего бизнеса, а также его высокий приоритет в рамках стратегии Группы, банк нацелен на дальнейшее расширение сотрудничества с данным сегментом.^[48]

Принимая во внимание развитие внешнеторговых связей республики, а также экспортоориентированный характер белорусской экономики, банк продолжает развитие операций торгового финансирования для всех клиентских сегментов.

Основной целью в области розничного бизнеса является создание модели обслуживания максимально комфортной и доступной для клиента.

В 2016 году банк продолжал активное развитие удаленных каналов и диверсифицировал структуру каналов продаж, в том числе за счет расширения online-бизнеса.

Лидерство на рынке платежных карт предполагает сохранение ведущих позиций на этом сегменте с учетом развития возможности линейки карт для максимального удовлетворения потребностей клиентов любого уровня.

Для сбалансированного развития розничного бизнеса банк придерживается взвешенной политики в части привлечения ресурсов физических лиц при активном увеличении кредитования частных клиентов.

С целью создания широкого продуктового предложения для максимального удовлетворения потребностей клиентов в финансовых и сопутствующих услугах банк применяет принцип кросс-продаж для корпоративных и розничных клиентов, используя продукты дочерних компаний.

Повышение качества обслуживания внешних и внутренних клиентов обеспечено за счет развития компетенций сервисных компаний Холдинга, в том числе в области информационных технологий.

Ориентируясь на достижение высоких финансовых результатов, приоритетом в развитии поддерживающих направлений банк определяет повышение производительности труда. Это предполагает всестороннюю оптимизацию бизнес-процессов, внедрение новых технологий и использование передовых практик в части обслуживания клиентов и сопровождения бизнеса.

В области развития информационных технологий продолжается создание оптимального гармонизированного с Группой ИТ-ландшафта и выстраивание коммуникаций для эффективного использования ИТ-составляющей в рамках Холдинга.

С учетом требований материнской структуры и регулирующих органов Банк продолжает совершенствование системы управления рисками. Переформатирование региональной сети один из долгосрочных проектов, который позволяет повысить уровень удовлетворенности клиентов и делает приятным визит в офисы банка.

Необходимым элементом эффективной реализации запланированных преобразований является совершенствование компетенций по управлению процессами и проектами.

Интегрирующим элементом Стратегии развития банка является корпоративная культура, основанная на философии постоянных улучшений.

Приоритетные направления деятельности банка в области HRM в 2016 году являлись: повышение эффективности работы HR-подразделения, стандартизация и централизация функций кадрового администрирования; HR-поддержка новой организационно-штатной структуры региональной сети банка; повышение удельного веса переменной части оплаты труда, зависящей от коллективных и индивидуальных результатов работы, в структуре целевого дохода персонала; оптимизация расходов на содержание персонала; формирование эффективного кадрового резерва банка на ключевые позиции на краткосрочную и долгосрочную перспективу; развитие института наставничества и мультипликаторов, коуч-наставничества, инструментов саморазвития сотрудников, внедрение обучающих и командообразующих программ, направленных на рост вовлеченности персонала.^[49]

Задачи банка в предстоящем очень масштабны. Их реализация направлена на создание принципиально нового опыта обслуживания для клиентов и углубления отношений с ними. «Все для клиента» – одна из ценностей банка, а повышение удовлетворенности – ключевая метрика успеха реализации Стратегии.