Файл: Кадровая стратегия современной организации (на примере ОАО «СУ №2»).pdf

Кадровая стратегия предусматривает:

1. помощь организации в достижении ее целей;
2. эффективное использование мастерства и возможностей работников;
3. обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
4. стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
5. развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;
6. связь управления персоналом со всеми работниками;
7. помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;
8. управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [12, с. 24].

Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влиянии каждого процесса на все остальные и на их совокупность.

На выбор целей кадровой стратегии влияют:

а) стратегия развития фирмы;

б) внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок

труда);

в) внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

г) организационное окружение (конкуренты) [17, с. 62].

Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

У. Астли и К. Фомбрун впервые предложили понятие «коллективной» стратегии. По их определению, стратегия – это процесс, в ходе которого формулируются миссия компании и определяются ее цели; процесс, с помощью которого компания использует свои ресурсы для достижения поставленных целей. К. Фомбрун утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Отечественные ученые З. Шершнева, С. Оборская утверждают, что в производственном потенциале человеческие ресурсы – наиболее активный фактор, который позволяет адаптироваться производственному потенциалу к изменениям и развиваться. С другими ресурсами персонал объединяет то, что он должен отвечать требованиям тех направлений деятельности, которые и планируются к освоению предприятием [14, с 192].

В результате исследования мы пришли к выводу, что персонал предприятия является не просто ресурсом, а человеческим капиталом и именно он выступает наиболее активным и ценным структурным элементом совокупного капитала. Под человеческим капиталом большинство исследователей понимают накопленные производительные способности человека, его знания, квалификацию, здоровье, мотивацию и мобильность, которые он использует в своей трудовой деятельности, и которые приносят ему доход. Владельцами человеческого капитала являются непосредственно работники.

Предприятия, хотя и не обладают человеческим капиталом, однако в процессе найма работников они его арендуют и используют. Поэтому человеческий капитал является реальным активом предприятия, который оно имеет возможность накапливать и обеспечивать его эффективное использование.

Таким образом, персонал предприятия следует считать не просто ресурсом, а человеческим капиталом, который требует изменения философии кадрового менеджмента. Необходимо перейти от текущего управления персоналом к стратегическому управлению, которое позволит обеспечить процесс накопления человеческого капитала, улучшения его количественных и качественных характеристик [11, с 52].

В настоящее время введение кадровой стратегии является острой необходимостью, которая обусловлена усилением конкурентной борьбы. Формирование персонала с высоким уровнем производительных способностей, способного к эффективному взаимодействию в рамках трудового коллектива, требует значительного времени. Поэтому наряду с совершенствованием текущего управления персоналом, на предприятиях целесообразно внедрять стратегическое управление, способное обеспечить формирование высококачественного капитала предприятий и объединить всю кадровую работу для реализации конкурентной стратегии предприятия, достижения конкурентных преимуществ [7, с 39].

1.3. Проблемы формирования кадрового состава организации и ее взаимосвязь с рынком труда

В современной производственной жизни, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким образом, предлагается использовать инновационный подход к формированию кадровой политики на малом и среднем предприятии. Данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой политики наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов.

Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве инструмента управления.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [16, с.67]:

1. Разработка норм.
2. Разработка программ.
3. Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

• количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;
• качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице 2. К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.

Таблица 2

Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании

Примечание. Таблица составлена автором по данным [3] Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [18, с.28]:

1. подготовка основных принципов кадровой политики;
2. разработка приоритетных целей кадровой политики;
3. изучение потребности в персонале;
4. формирование кадрового состава;
5. подготовка кадрового резерва;
6. изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;
7. проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;
8. разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;
9. разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;
10. проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;
11. выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых следует отнести необходимость обеспечения относительно более высокой универсализации трудовой деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной работы, необходимость осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний размер. Только при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового менеджмента малого или среднего предприятия и их использовании для роста корпоративной компетенции появляется реальная возможность преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является именно персонал [5, с. 96].

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями:

• самостоятельно реализуемые организацией процесс, как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;
• возможное привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста–эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возможно более четко встроить работу по найму персонала в общую систему управления организацией.

Второй путь будет иметь более объективный характер, а также его следует рассматривать как более результативный при формировании менеджерского корпуса организации или привлечении высококвалифицированных, или узконаправленных специалистов.

Процесс найма является структурированным, в него включаются такие процессы как подбор и отбор персонала.

Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыка- ми, а также показывающие предрасположенность к включению в действующую в организации корпоративную культуру [23, c. 6].

Отбор персонала – это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности.

Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой [20, с. 185].

Непосредственно наём персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно–правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов [21, с. 127] в организации подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость регулирования кадровых процессов. В основном решения в этой области определяются стремлением сохранить достигнутые позиции или «продублировать» функциональные обязательства, т.е. просто заменить одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В результате возникающая непредсказуемость и дезинформированность негативно влияют на отношение сотрудников к реализации своего функционала, участию в достижении целей организации, межличностную коммуникацию. На основе такой ситуации можно сделать вывод, что и сами процедуры подбора и отбора, и зависимая от них интеграция новых сотрудников в организацию осуществляется структурно, без учета профессиональной мобильности и личных перспектив профессионального роста [22, с.18]. Безусловно, при таких обстоятельствах выполнять свое предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и найма персонала просто не может.

Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме персонала позволяет решать конкретную задачу из класса однотипных задач.

В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (направленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на конкретных работников) составляющие. Организации не следует опираться на аналогичный опыт других компаний, возможно, его применение только для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбора, отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаимодействия с потребителями и т.д.

Кадровая политика представляет собой совокупность методов, принципов, направление и содержание работы с персоналом организации. Стержнем любой кадровой политики является философия системы управления человеческими ресурсами, конкретизированная в организационных ценностях, нормах и отношениях.