Файл: Кадровая стратегия современной организации (на примере ОАО «СУ №2»).pdf

На основание данных представленных в таблице 5, можно сделать выводы, что численность руководителей за 2017 год увеличилась на 23 человека, или на 9,75%.

Таблица 6

Состав и структура персонала по стажу и образованию ОАО «СУ №2»»

Показатели уровня образования сотрудников представлены на рисунке 4 (2016,2017 гг.)

Рис. 4. Показатели уровня образования сотрудников ОАО «СУ №2»»

Увеличение числа сотрудников со стажем 1-3 года, 5-10 лет. Уменьшение числа сотрудников со стажем 3-5 лет.

Основным показателем, характеризующим действительный результат работы предприятия с точки зрения использования кадрового потенциала является производительность труда.

Анализ этого показателя и его влияние на объем производства приведены в таблице 7.

Таблица 7

Влияние производительности труда на объем производства в ОАО «СУ №2»»

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника занятого в основном производстве увеличилась на 76.14 руб.

Работа или в ОАО «СУ №2»» дает широкие или возможности тот для карьерного тут роста: заказ с одной заказ стороны объективно оцениваются оно профессиональные качества каждого заказ сотрудника то и его оно потенциал - заказ с тот другой заказ стороны оно происходит оно постоянное тут развитие организации. Коллектив тот достаточно молодой: заказ средний или возраст заказ сотрудников - около 30 лет. Для сотрудников тот действует заказ соцпакет (обеды, занятия заказ спортом), оно поощряется оно повышение квалификации то и обучение на профильных курсах, участие или в заказ семинарах. Регулярно оно проводятся корпоративные мероприятия - турниры, оно праздники, что тот делает коллектив еще более тот дружным то и единым.

Общий годовой процент текучести персонала в 2017 году - 16,7 %. При этом в I квартале - 3,5 %, во II квартале - 4,6 %, в III квартале - 4,9 % и в IV квартале - 3,7%. Соотношение процента текучести в процентах по кварталам представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Текучесть персонала по кварталам в 2017 г.

Самый большой процент текучести наблюдается в III квартале (июль, август, сентябрь) в период отпусков и расслабленного режима. Летом на рынке труда появляется большое количество выпускников-энтузиастов с еще «теплыми» дипломами. Многих из них охотно берут на летнюю практику или взамен основного сотрудника на время его отпуска, иногда с дальнейшей заменой на место старого сотрудника.

В I и IV кварталах (январь, февраль, март и октябрь, ноябрь, декабрь) показатель текучести самый маленький. Это связано с тем, что это самое стабильное время для банка и его сотрудников. Зимой никто не хочет увольняться и увольнять. Новые сотрудники, которые устроились осенью, работают и ждут весеннего отпуска, руководители готовят годовые отчеты и совсем не заинтересованы в каких-то кадровых перестановках.

2.3. Формирование персонала в ОАО «СУ №2»

Кадровая служба ОАО «СУ №2»» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха.

Механизм управления персоналом и его этапы в ОАО «СУ №2» представлен в таблице 8.

Таблица 8

Этапы механизма управления персоналом в ОАО «СУ №2»»

Примечание. Таблица составлена автором по данным [21] Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации ОАО «СУ №2»» со службами занятости и управления безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением формирования конкурентоспособного ответственного, сплоченного и высокопрофессионального, трудового коллектива в ОАО «СУ №2»», способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.

Поиск персонала в ОАО «СУ №2»» проводится во внешних и внутренних источниках.

В ОАО «СУ №2»» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия - в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством ОАО «СУ №2»». При этом работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Руководство ОАО «СУ №2»» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли ОАО «СУ №2»» подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики в ОАО «СУ №2»» приведены в таблице 9.

Таблица 9

Принципы формирования кадровой политики организации ОАО «СУ №2»»

Примечание. Таблица составлена автором по данным [19] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб.пособие

В разработке кадровой стратегии предприятия ОАО «СУ №2»» можно условно выделить три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапов развития организации, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к бедующему сотруднику ОАО «СУ №2»», принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На предприятии ОАО «СУ №2»» строиться система процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ОАО «СУ №2»» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. На данном этапе происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ОАО «СУ №2»» проводит постоянный мониторинг персонала, (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

Для анализа эффективности кадровой политики на предприятии ОАО «СУ №2», нами было проведено анкетирование кадрового состава. Данное анкетирование сделало возможным выявление проблем кадровой работы в организации. Бланк анкеты с вопросами представлен в приложении В.