Файл: Теория менеджмента на примере НАО «Орбита - 1».pdf

Термин «деловая культура» также имеет более узкое значение и обычно соотносится с той сферой деятельности организации, которая связана с ведением деловых бесед, переговоров и достижением договоренностей. Поэтому этот термин часто употребляют как синоним понятия «деловой этики» [8, с. 96].

Применение термина социокультура нам представляется не совсем удачным, по скольку, в отличие от термина «организационная культура», он не указывает четко на носителя культуры - организацию.

Е. Шейн дает следующее определение культуре организации: «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».

Подход, предложенный Шейном, — это рационалистический взгляд на характер и функции организационной культуры. Здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. Организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться лидером организации в случае, если она является источником консерватизма, препятствует инновациям или достижению цели.

Феноменологическое направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый не употребляет термина организационная культура. Ими была сделана первая попытка переосмыслить взаимосвязь правил, организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман предлагает сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих [7, с. 125].

Второе направление – это идеи феноменологической социологии для описания организационной культуры, применяли М. Луи и С. Роббинс. «Организационная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения». Характер организационной культуры проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Ведь организация, по мнению С. Роббинса, — это, прежде всего, люди, объединенные для решения поставленных задач [11, с. 196].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В НАО«ОРБИТА - 1»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие НАО«Орбита - 1» работает на рынке туроператорских услуг с 2000 года и все время своего существования сотрудничает исключительно с агентствами.

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

В настоящее время предприятие ориентируется на стратегию централизированной диверсификации, но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме.

На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более приемлема стратегия диверсификации М. Портера [10, с. 52], а именно использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на обслуживании достаточно большого количества привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество над другими производителями (Рис. 2.1).

В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия в принципе вполне приемлема для предприятий торговли специализирующихся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стратегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития продукта.

Совершенствование системы методов управления предприятием необходимо начать с изучения методов стратегического управления, которые в НАО«Орбита - 1» практически не используются.

Рис. 2.1 Пять основных конкурентных стратегий М. Портера

Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе. Всё это в совокупности приводит к потере конкурентного преимущества перспективных возможностей и направлений деятельности, которые смогли бы принести значительную прибыль предприятию. Также на предприятии отсутствует формализованная стратегия его развития.

В частности речь идет о методе анализе матриц возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть, что НАО«Орбита - 1» работают на существующим и сформировавшимся рынке, в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП, занимающихся оказанием услуг. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг туроператоров НАО«Орбита - 1» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий (Реклама, пропаганда, публикации в местной прессе и т.п.).

Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы [2, с. 280].

Таблица 2.1

Характеристика доли рынка предприятия

На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю фирмы на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис. 2.2.).

Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких областях как:

- Туристические услуги по поездам в зарубежные страны

- Туристические услуги по поездам по России

В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как:

- Продажа туристических товаров

- Туристические услуги по поездам по странам СНГ и Балтии

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия, возможно, произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис 2.3) основанной на оценке привлекательности отрасли торговли различными турами (Табл. 2.2) и конкурентного положения нашей фирмы, которое можно отнести к средне – высокому. Это определяется том, что организация занимает значительные доли рынка по основным направлениям деятельности.

Рис. 2.2. Матрица БКГ применительно к НАО«Орбита - 1»

Таблица 2.2

Привлекательность рынка

На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности туристической индустрии Пензы которая может быть расценена как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.

Вопрос

Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли

Проигравший (1)

Средний бизнес

Победитель (3)

1

0

0

5

Относительное преимущество на рынке

Рис. 2.3. Структура матрицы GE/McKinsey

Рыночная привлекательность туристической индустрии средняя, но конку­рентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Для позиции с условным названием «Победитель 3» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко.

2.2. Анализ системы организационной культуры организации

Объектом моего исследования стала корпоративная культура НАО«Орбита - 1». В НАО«Орбита - 1», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место корпоративная культура.

Любой компании, которая ставит перед собой задачу совершенствования организационной культуры, следует разобраться, что это такое в данном конкретном случае.

Первое – на НАО«Орбита - Тур» была создана экспертная группа, в которую вошли только новые сотрудники, пришедшие в компанию, носители других корпоративных культур, которые могли взглянуть на НАО«Орбита - 1» как бы со стороны.

Второе – мы изучили работы участников интеллектуального конкурса, который традиционно проводится в НАО«Орбита - 1»: люди имеют возможность внести любые предложения теоретического или практического плана по развитию компании. Мы проштудировали работы участников конкурса и извлекли оттуда все, что касается организационной культуры.

Третье – на НАО«Орбита - 1» ввели традицию: работнику, увольняющемуся по собственному желанию (их мало, но они есть), предлагается заполнить анкету с вопросами, посвященными организационной культуре. Люди, которые уходят из компании, более раскованны, независимы от начальства, легко рассуждают. Их мнение не менее интересно, чем советы экспертов или участников интеллектуального конкурса. В итоге нами была разработана собственная модель организационной культуры, впоследствии оформленная в Кодекс служебной этики компании.