Файл: Теория менеджмента на примере НАО «Орбита - 1».pdf

Четвертое – я изучила психологический климат в отдельных "проблемных" подразделениях на основе устного интервью. Анализируя результаты, получаем богатейший материал для исследования организационной культуры. Вместе с этим появился повод для осмысления слабых мест на этическом поле. Нами разработаны анкеты, в которых каждому сотруднику предлагается отметить самые близкие для него ценности.

Большинство сотрудников на первое место поставили работу с коллегами, уважающими друг друга как личность. На второе – интересную увлекающую работу. Далее идут: одобрение и стимулирование хорошей работы; возможность самосовершенствования; взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями по улучшению работы; возможность думать самому, а не только выполнять приказы; возможность видеть результаты своего труда; работа под руководством достойных и квалифицированных людей; работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением; доступ к информации, касающейся своей работы и состоянием дел фирмы в целом. Таков рейтинг первых десяти ценностей наших сотрудников.

Нами также были выявлены отрицательные черты организационной культуры в НАО«Орбита - 1». Работники фирмы отметили, что, наряду с проявлением командного духа внутри структурных подразделений, чувство одной команды не выражено по отношению к компании в целом. К отрицательным чертам было отнесено и, порой, неуважительное отношение к идеям, действиям других подразделений или сотрудника, дефицит информации для целенаправленной, осознанной общей работы исполнителей. Понятно, что ответственные работники, руководители владеют информацией. А мы, изучая корпоративную культуру, выявили, что рядовой исполнитель тоже жаждет более полной информации. К сожалению, сотрудники подчеркнули такую отрицательную черту, как приоритет должности над функцией. В результате и руководство компании, и отдел по работе с персоналом сделали для себя определенные выводы. Для успешности компании важны не только отношения между сотрудниками внутри нее. Очень важен и внешний параметр организационной культуры – отношение к клиенту, ведь наш бизнес ориентирован, прежде всего, на него. Оказалось, что в нашей организационной культуре это поле представляет огромные резервы для успешности бизнеса.

Важно отметить традиции, существующие в НАО«Орбита - 1». Традиция НАО«Орбита - 1» – не реже одного-двух раз в год мы всем коллективом выезжаем за город на отдых с семьями. Компания идет на это, чтобы способствовать общению сотрудников в неформальной обстановке. Такие выездные мероприятия пользуются в фирме популярностью.

Важно всем вместе праздновать юбилеи сотрудников. Чтобы поздравить юбиляра, все сотрудники компании собираются в большой переговорной, где звучат поздравления и преподносятся подарки. И, конечно, людей сильно объединяют идеи: в данном случае важны интеллектуальные конкурсы, о которых я уже говорила. В них можно участвовать и не одному, коллегиальная работа над предложениями по развитию фирмы только приветствуется.

В НАО«Орбита - Тур» издана книга, документ, ныне вручаемый каждому вновь прибывшему в НАО«Орбита - 1» сотруднику. "Кодекс служебной этики" (Приложение 5) был принят приказом президента компании в целях консолидации усилий работников по освоению цивилизованной технологии предпринимательства, традиций, коллективного труда, а также формирования у персонала компании лучших нравственных характеристик делового общения, межличностных контактов. "Кодекс служебной этики" обязателен для исполнения всеми сотрудниками компании. В организации ознакомили всех сотрудников с содержанием Кодекса, вместе обсуждали, как применять его на практике. И поскольку мнение сотрудников учитывалось при его разработке, этот Кодекс не стал чужеродным. Он очень органично вошел в жизнь каждого работника.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (Приложение 1).

Как показали исследования в организации основная масса опрошенных (33,3%) находится в трудоспособном возрасте, который обеспечивает высокую производительность. В тоже время в организации недостаточно молодых сотрудников (16,6%), что в дальнейшем может создать трудности в работе. В тоже время в организации примерно равно соотношение женского и мужского персонала (56 и 44% соответственно), что свидетельствует о сбалансированности коллектива.

Следует также отметить и тот факт, что 66,6% сотрудников имеют высшее образование. Это объясняется тем, что большинство специалистов заканчивали институты специального профиля ещё в советские времена и достаточно долго работали в данной отрасли. В тоже время у молодых сотрудников предприятия доминирует средне специальное образование (16,6%). Люди со среднем образованием (16,6%) в большинстве своём пришли в организацию сравнительно недавно с других предприятий.

Положительной тенденцией является и то, что на предприятии сформировался коллектив работников, которые работают в организации по 6 – 16 лет (66,6%). Это не только свидетельствует о достаточном времени для формирования сплочённого коллектива и развития организационной культуры, но и о том, что работники обладают высокой степенью квалификации. Большинство руководящего персонала проработало в организации более 16 лет (16,6%). Ветеранов организации насчитывается 6,7% опрошенных.

Специфика производства предприятия такова, что предполагает использование квалифицированного труда. Поэтому большинство опрошенных имеют квалификацию специалистов (70%), а 16,6% занимают должности руководителей среднего и низшего управленческого звена.

Важное значение с точки зрения целей исследования имеет и вопрос 8. 50% ответов свидетельствуют о том, что руководству удалось оптимизировать рабочие места сотрудников. Недовольными своими местами остаются 33,3% новых, молодых специалистов (Рис. 2.4). (Все гистограммы по результатам опроса приведены в приложении 2)

Организация управления в организации также немаловажен с точки зрения организационной культуры (Рис 2.5). В тоже время 43,3% опрошенных не смогли чётко определить свой стиль поведения. Авторитарный стиль преобладает у 30% опрошенных, в основном у руководителей.

В организации преобладают традиционные способы передачи культуры (43,3) что вполне оправдано в сформировавшемся коллективе (Рис. 2.6). Значительное место занимает информационная составляющая как способ формирования культуры на предприятии (30%)

В тоже время мы можем сделать вывод о том, что это предпринимательская культура, поскольку 56,4% респондентов считают, что фирма не должна тратить средства на благотворительность (Рис. 2.7).

Но, не смотря на такие разногласия, в организации существуют сильные традиции, о чём свидетельствует ответы 73,3% респондентов в вопросе 15 (Рис 2.8).

Сотрудники, у которых наблюдаются конфликты, дали отрицательные ответы (23,3%). Поскольку молодых специалистов в опросе участвовало мало, то только 3,4% затруднились с ответом

В тоже время существующую корпоративную культуру поддерживают только 23,3% респондентов, в то время как 43,3 считают, что в ней есть значительные недостатки (Рис. 2.9). На предприятии принято устраивать корпоративные вечеринки и совместно отмечать различные праздники. По крайней мере, 70% опрошенных принимают в них участие. Для 16 и 13% это является или не приемлемым поведением, или они не принимают в них участие.

Но, не смотря на такое времяпрепровождение, дружеские отношения сложились только у 33% процентов сотрудников. У остальных отношения или деловые или нейтральные (33 и 33% соответственно), что тоже является достаточно хорошо для организации (Рис. 2.10). Но можно высказать предположение, что некоторые люди побоялись высказывать мнение о конфликтах.

Это предположение подтверждается и ответом на вопрос 19, в котором никто не высказался о том, что в организации работают хорошие творческие люди (Рис 2.11). 66,6% не испытывают удовольствие от работы в организации. Можно конечно высказаться, что работа - это не место для получения удовольствий, но данная тенденция не может не настораживать. 33% респондентов имеют хорошие дружеские связи в коллективе.

Это также подтверждается ответами на вопрос 20, при котором 43,3% не считают свой коллектив сплоченным, а 30% высказывают мнение, что всё зависит о ситуации. Только 23 % считают свой коллектив однозначно сплоченным.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в НАО«Орбита - 1».

Проанализировав существующую культуру в НАО«Орбита - 1» (Вопросы с 21 по 30), путем опроса 30 работников данной организации, мы пришли к выводу, что в НАО«Орбита - 1» преобладает культура власти.

Организации, в которых преобладает культура власти, в основном небольшого размера, зависят от центрального источника власти. Используется централизованный контроль по результатам с учетом правил и примеров, решения принимаются в результате баланса влияний. Источником силы является сила ресурсов с элементами персональной власти. Данная организация быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра; привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки. Тип руководителя - сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию).

На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказывает история становления и развития предприятия, относящаяся ко времени становления самого района.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными задачами в области торговли, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

Партнерские отношения у НАО«Орбита - 1» существуют с самыми разноплановыми компаниями. Но они связаны едиными технологиями ведения бизнеса, стандартами (например, по работе с персоналом) и подходами к правовому обеспечению - то есть по всем направлениям придерживаются международных стандартов.

Команда НАО«Орбита - 1» - инициативная группа единомышленников. Она объединена нравственными, этическими принципами ведения бизнеса, что всегда сказывается на подборе сотрудников. Если рассматривать корпоративную культуру компании с точки зрения типологии, но она близка к предпринимательской культуре, в которой ориентация на эффективность бизнеса включает в себя личностное развитие каждого сотрудника.

Принципы, на которых основана корпоративная культура НАО«Орбита - 1», прописаны в специальном документе, выдаваемом каждому сотруднику (кодекс, о котором шла речь выше). В нем дается история создания Компании, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы организационной культуры.

В первую очередь, это принцип порядочности. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила, уважение к делам компании и к ее членам. Был проведен “мозговой штурм” по выработке “Правил и стандартов делового корпоративного взаимодействия в НАО«Орбита - 1»”. Разработанный в итоге документ теперь вывешен в офисе компании.

Кроме принципа ответственности существует принцип последовательности. Сотрудники компании - приверженцы принятых стратегических решений. Хотя это не означает, что решения никогда не изменяются. Уже несколько раз проводились круглые столы, на которых некоторые стратегические приоритеты компании пересматривались, прояснялись позиции, по-другому расставлялись акценты. Но это были последовательные, логические шаги с точки зрения миссии, стратегических ориентиров и целей.

Одним из принципов организационной культуры НАО«Орбита - 1» является ориентированность на клиентов. Так или иначе, но все устремления сотрудников направлены на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиентов стоят не ниже интересов инвесторов и акционеров.

Очень важный принцип организационной культуры НАО«Орбита - 1» - креативность. В компании поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу.

Принцип командности - известная панацея от многих бед, подстерегающих любую компанию. Несмотря на ценность индивидуальности и личного мнения, в компании принято придерживаться командных решений. В конце концов, цель у всех одна. Коллективный разум используется весьма эффективно. Реализуется процедура, которая соответствует активной генерации идей, эффективному обмену мнениями.

Профессионализм - принцип, бесспорно важный для организационной культуры НАО«Орбита - 1». Компания ожидает от сотрудников эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний, опыта и способностей. Как уже отмечалось, сотрудниками являются профессионалы высокого уровня, относиться к которым с позиции силы и принуждения было бы, по меньшей мере, странным. Не так давно была подготовлена и утверждена Концепция развития персонала компании. Она акцентирует, что сотрудники от природы талантливы, инициативны, нацелены на достижения, устремлены к максимальной самореализации. Снижение их активности происходит как следствие каких-либо неоптимальных условий работы, неэффективного руководства. А усердие и инициатива обязательно будут замечены, признаны и оценены.