Файл: Теория менеджмента на примере НАО «Орбита - 1».pdf

Позитивным моментом является то, что в компании приветствуется принцип самообучения, которое происходит через принятые всеми цели, диалог, разнообразные формы общения друг с другом. Мотивационная составляющая в организационной культуре очень важна. Было проведено анкетирование, в ходе которого каждый сотрудник попытался проранжировать свои ценностные мотивы. При выработке мотивационных подходов решено ориентироваться не только на денежные варианты компенсаций (что обязательно), но и на систему ценностей каждого сотрудника в отдельности.

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Топ-менеджеры принимают участие в международных мероприятиях. Президент НАО«Орбита - 1» постоянно представляет фирму в различных международных сообществах. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте на основе электронных рассылок. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения. В конце каждого месяца проводится День именинника. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др. Особенное внимание уделяется детям сотрудников: для них устраиваются конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный “приз” от Президента фирмы. Особенные праздники, которые обязательно отмечаются сообща - Дни Рождения сотрудников, фирмы. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового бизнес-этикет (Приложение 7). Для некоторых категорий работников, в частности, водителей, секретарей, проводятся специальные тренинговые занятия по этикету.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТРАТЕГИЕЙ В НАО«ОРБИТА - 1»

Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития НАО«Орбита - 1». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.

В п.п. 2.3 мной уже были разработаны общие стратегии развития НАО«Орбита - 1». Для того чтобы они были реализованы в компании необходимо провести их детализацию.

1. Организация сообщества

Имея необходимое техническое оснащение, мы ставим перед собой следующую задачу: создание команды единомышленников, для которых важно не только зарабатывать деньги, но и развиваться, изучать новое, совершенствовать свои качества, помогать другим партнерам делать то же самое, совместно выезжать на отдых и обучение, создавать совместные коммерческие и некоммерческие проекты и многое другое.

Прежде всего, это достигается за счет личного общения и качественного проведения выездных мероприятий, с последующим широким освещением подробностей их проведения через имеющиеся ресурсы. Выезд на отдых большой группой, проведение локальных региональных мероприятий, общение через удобные эффективные инструменты, проведение акций, привлечение новых участников через партнерскую программу с использованием онлайновых инструментов - это далеко не полный перечень методов, используемых для создания сообщества, налаживания связей и установления открытых отношений между партнерами.

Эта задача уже выходит за рамки простого бизнес - проекта, поскольку предполагает формирование принципиально новых отношений, основанных на принципах истинного, честного партнерства, стимулирующих раскрытие творческого потенциала каждого участника.

2. Обучение партнеров эффективным методам продвижения идеи НАО«Орбита - 1», а услуг.

Партнерская программа предполагает обучение партнеров эффективным методам и приемам продвижения туристического бизнеса. Наша задача - научить наших партнеров, людей, которые разделяют идеи НАО«Орбита - 1» тому, как создавать собственные активы: личные СМИ, рекламные площадки; как составлять эффективную рекламу; как увлекать своими идеями других людей, единомышленников и создавать с ними совместный бизнес.

3. Создание рекламного агентства и клуба рекламистов

Целей компании очень трудно достичь, не владея большим количеством СМИ и рекламных площадок. Стратегическая задача рекламного агентства - увеличить количество рекламных возможностей НАО«Орбита - 1» и партнеров компании для продвижения идеи, товаров и услуг, совместных проектов. Также одной из целей РА является продажа рекламных услуг заинтересованным клиентам.

В рамках РА создается клуб рекламистов, в который входят наиболее активные партнеры, создающие собственные уникальные СМИ, соответствующие целям деятельности НАО«Орбита - 1».

4. Создание совместных проектов по теме туризма и активного отдыха в России и за рубежом, управлению финансами, совместным инвестициям, рекламного дела.

Обучая партнеров созданию своего бизнеса, мы помогаем ему в этом, организовывая совместные проекты, тем самым, снимая с него часть организационных вопросов, облегчая процесс становления предпринимателя.

Основные направления совместных проектов связаны со здоровым образом жизни, успехом, финансами, рекламой.

Туризм, активный и экстремальный отдых:

• Это шаг на пути к оздоровлению людей
• Это новые возможности для жителей отдаленных регионов предложить свои туристические услуги
• Это сплочение команды в экстремальных условиях и через личное общение

Управление финансами и совместные инвестиции

• Это способ донести до людей информацию о правильном и эффективном обращении с финансами
• Это возможность помочь людям выбраться из долгов
• Это возможность отложить часть заработанных денег на бизнес и инвестиции
• Это новый стиль свободного мышления
• Это подготовка к инвестированию в совместные проекты и бизнесы, недвижимость

Инвестиции - одна из важных составляющих стратегического развития компании и наших партнеров. Нашей целью являются инвестиции в создание совместного бизнеса и приобретение стратегических многоцелевых активов. Под многоцелевыми активами мы понимаем объекты, которые можно использовать как для нужд компании и партнеров, так и для нужд клиентов. Такими активами могут быть, например, туристические базы, где отдыхают наши партнеры, получая скидку, проводятся корпоративные мероприятия, а также предоставляются туристические услуги клиентам.

Вот основные виды необходимых стратегических активов:

• Коммерческая недвижимость в крупных городах для создания обучающих центров и предоставления аренды другим предпринимателям
• Туристические базы и центры, дома, пансионаты для организации отдыха наших партнеров и продажи туристических услуг
• Средства массовой информации для увеличения рекламных возможностей компании и продажи рекламы заинтересованным клиентам

Для того, чтобы разработать эффеективную стратегию фирмы необходимо провести анализ внешней и внутренные среды организации.

Производим экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10 балльной шкале оценки. Результаты анализа показаны в табл. 3.1 (Приложение 3).

Выводы по анализу внутренней среды:

1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.

2. НАО«Орбита - 1» недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам туристических.

Следующим направление анализа является оценка факторов внешней среды. Эту работы можно выполнить на основе PEST – анализа.

В строках таблицы 3.2 (Приложение 4) записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.

Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее:

п= Rп1 + Rп2 + Rп3 + Rп4 = 44 балла; ∑э= 42 балла; ∑т= 45 балла; ∑с= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑т= 45 балла), которая получает рейтинг R=l. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.

Таким образом при помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на НАО«Орбита - 1». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим табл. 3.3 "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты.

Таблица 3.3

«Профиля среды» НАО«Орбита - 1».

Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными для НАО«Орбита - 1» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.

3. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения высокотехнологичной наукоемкой продукции. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.

3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный - фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.

4. Социально - демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.

Для получение более детального представления о среде НАО«Орбита - 1» необходимо провести конкурентный анализ.

Под анализом внешней среды понимается анализ микро и макро среды организации (табл. 3.4, Приложение 5).

Как видно из проведенного анализа НАО«Орбита - 1» занимает достаточно прочное конкурентное положение на рынке. Это позволяет её поводить достаточно агрессивную конкурентную стратегию.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии НАО«Орбита - 1», является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.