Файл: Финансовое обеспечение коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг..pdf

• установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта между распорядителем процесса и потребителями;
• установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса между распорядителем процесса и поставщиками;
•  определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям потребителей к его характеристикам и качеству;
• налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом и поставщиками;
•  обеспечено изучение процесса;
• встроена система измерений параметров процесса. [3, с. 30]

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным.

Существует два основных подхода к управлению процессами:

• управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;
• управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Большинство обязанностей специалистов по качеству, работающих в организации, связано с непрерывным совершенствованием процессов. Для этой цели ими применяются наряду с другими такие методы и подходы, как планирование эксперимента, анализ воспроизводимости процессов, причинно-следственный анализ, контроль документации, кружки качества, методология "Шесть сигм", контрольные карты Шухарта, стандарты ИСО 9000, организация производства по принципу "точно вовремя", аттестация поставщиков, и другие. Управление совершенными организациями требует, чтобы все сотрудники и подразделения постоянно улучшали и модернизировали применяемые ими процессы. [7, с. 31]

Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15 % в год. [5, с. 50]

2. Управление проектами. Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов.

Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

Сегодня уровень управления проектами постепенно повышается даже в отраслях, связанных с информационными технологиями, где еще недавно только 10 % проектов удавалось завершить в полном объеме, в установленные сроки и без перерасходов бюджета. К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60 % подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями. [8, с. 261]

В современном сложном мире большинству организаций приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Требования к этим проектам и графики их выполнения постоянно меняются, причем каждое такое изменение вызывает цепную реакцию внутри организации. Все это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей. [8, с. 262]

3. Управление изменениями. В организации должна действовать система управления изменениями, которая решает следующие три задачи:

• выявление потребности в изменениях;
• определение способов проведения изменений;
• непосредственное осуществление изменений.

Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями. Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко сознает, какие изменения ей требуются. Речь не идет о сокращении складских запасов, повышении уровня удовлетворенности потребителей или обучении персонала. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем. [6, с. 253]

4. Управление знаниями. Человек сейчас настолько перегружен разнообразной информацией, что ему часто не хватает времени должным образом ее анализировать. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы.

Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.

Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта. [6, с. 66]

5. Управление ресурсами. К ресурсам относятся акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация, то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике. [5, с. 51]

При этом возникает существенный вопрос - каким образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками, изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и направленным как сверху вниз, так и снизу вверх. [3, с. 32]

Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах:

1)   заявление о миссии организации;

2)   заявление о системе ценностей организации;

3)   заявление о видении перспектив организации;

4)   стратегическая направленность организации;

5)   основные факторы, определяющие успешность работы организации;

6)   задачи организации;

7)   цели организации;

8)   стратегия организации;

9)   тактика организации;

10)  бюджет организации;

11)  планируемые показатели работы организации. [6, с. 242] (см. рис. 1.3)

Комплексный процесс стратегического планирования

Миссия и ценности компании

Определение перспектив развития

Задачи и цели организации

Тактика действий

Факторы, определяющие успешность работы организации

Определение бюджета

Рисунок 1.3 – Структура комплексного процесса стратегического планирования организации

Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того, как руководством компании приняты все важные решения.

Напротив, оно должно служить базой для выработки подобных решений. Отличное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы.

Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании, можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например:

-    коммуникации;

-    командная работа;

-    делегирование полномочий;

-    взаимное уважение;

-    честность;

-    лидерство;

-    качество;

-    незапятнанная репутация;

-    владение современными технологиями. [3, с. 32]

Все перечисленные выше ключевые факторы должны быть встроены в систему управления организацией. Они позволяют превратить каждого сотрудника в подлинного хозяина своего труда, приносящего ему удовлетворение и чувство гордости за хорошо сделанную работу.

1.6.Выводы по теоретической части.

Эффективность предприятия – способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Важно правильно распределить все имеющиеся факторы, чтобы получать прибыль. Современными учеными выделяется еще и дополнительный четвертый фактор - предпринимательские способности, без которых, как утверждает наука, организовать производственный процесс невозможно.

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.

Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги.

Потребность организации в финансовых ресурсах значительно отличается в зависимости от этапа ее жизненного цикла. Анализ особенностей управления финансовыми ресурсами на основе теории жизненного цикла организации позволит учесть особенности, присущие организации на разных стадиях развития, что будет способствовать ее более продуктивной деятельности.

Основные пути совершенствования маркетинговой деятельности предприятия можно разделить на стратегические и тактические. Стратегические представляют собой изменение подхода управления, а тактические – перераспределение функций и модифицирование структуры отдела маркетинга.

Управление персоналом (УП) – комплексное понятие, охватывающее широкий спектр вопросов от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности: управление процессами, управление проектами, управление изменениями, управление знаниями и управление ресурсами.