Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические аспекты понятия мотивации персонала).pdf

Таким образом, мотивация персонала – фактор, определяющий уровень производительности и эффективности работы персонала, которые, в свою очередь, определяют эффективность функционирования организации в целом.

1.2. Процесс формирования системы мотивации на предприятии

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять внимание решению двух задач: мониторингу мотивационной среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на успешность работы сотрудников. [9, с.87-93]

Мотивационная среда создает условия для действия мотиваторов. Без мотивационной среды система мотиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность труда.

Для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диагностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.

При разработке системы мотивации в первую очередь необходимо учитывать стратегические цели компании. Помимо этого следует принимать во внимание множество факторов, в том числе стадию развития, на которой находится компания. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

Этапы создания системы мотивации: [9, с.87-93]

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности). [9, с.87-93]

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно: [9, с.87-93]

• определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);
• разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
• определить целевые показатели стимулирования;
• создать соответствующие инструменты стимулирования;
• определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность. [9, с.87-93]

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги. [16, с.179]

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы. [16, с.180]

Итак, построение эффективной системы мотивации невозможно без наличия – цели. Исходя из нее, ставятся задачи, анализируются имеющиеся ресурсы и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. После этого выстраивается схема достижения цели, а также система мотивации.

2. Анализ системы мотивации в подразделении ОАО «РЖД»

2.1. Общая характеристика объекта исследования – подразделения ОАО «РЖД»

Объектом исследования в данной работе будет пермская автобаза ОАО «РЖД», относящаяся к пермскому подразделению Свердловской железной дороги.

Пермская автобаза является структурным подразделением Пермского отделения Свердловской железной дороги открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Автобаза была создана в 1961 г.

Автобаза не имеет статуса юридического лица и осуществляет свою деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам Автобазы несет ОАО «РЖД».

Место нахождения: г. Пермь, ул. Дзержинского, 32.

Автобаза является предприятием комплексного типа, осуществляющим перевозку грузов, пассажиров, хранение, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, а также снабжение необходимыми эксплуатационными материалами, ремонтными материалами и запасными частями.

Пермская автобаза по характеру выполняемой работы является смешанной (грузовые и пассажирские перевозки).

По характеру производственной деятельности является ведомственной, так как осуществляет, как правило, перевозку грузов, связанную с технологическим процессом работы железнодорожного транспорта.

Основными целями деятельности Автобазы является своевременное и качественное обеспечение ОАО «РЖД» и других потребителей – юридических и физических лиц в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и механизмов, ремонт транспортных средств.

Для достижения указанной цели Автобаза вправе в порядке, установленном законодательством и иными нормативными актами Российской Федерации, осуществлять следующие виды деятельности:

- транспортно-экспедиционная, транспортно-эксплуатационная деятельность;

- оказание бытовых и производственных услуг населению и предприятиям, в том числе по ремонту и техническому обслуживанию транспортных средств, машин и механизмов;

- эксплуатация, ремонт и содержание основных фондов, в том числе машин и механизмов, оборудования, оснастки, а также объектов энергообеспечения Автобазы;

- Автобаза осуществляет иные виды деятельности, предусмотренные законодательными и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и внутренними документами ОАО «РЖД».

Автобаза наделяется имуществом в порядке, установленном внутренними документами ОАО «РЖД».

Имущество Автобазы составляют основные фонды и оборотные средства, нематериальные активы, а также иные ценности, стоимость которых учитывается на балансе Автобазы, являющемся составной частью баланса.

Филиал осуществляет финансирование затрат Автобазы, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг для подразделений ОАО «РЖД».

Права и обязанности Автобазы в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяются договорами, заключаемыми Автобазой по доверенности, выданной ОАО «РЖД»

Контроль за производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью Автобазы, использованием переданного им имущества осуществляется ОАО «РЖД».

Автобазу возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД» и действует на основе принципа единоначалия.

Начальник в пределах представленных ему полномочий представляет интересы ОАО «РЖД» по доверенности во всех организациях Российской Федерации.

В трудовых отношениях с работниками Автобаза является представителем ОАО «РЖД».

Управление предприятием осуществляется на базе линейно-функциональной организационной структуры. Линейный персонал – работники аппарата управления автобазы, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал – ремонтные работники, мастера, диспетчеры, механики, бригадиры и др. (см. приложение 1).

2.2. Анализ структуры персонала и системы управления персоналом подразделения ОАО «РЖД»

Далее обратимся к анализу персонала и системы управления в рассматриваемом подразделении ОАО «РЖД».

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования машин и механизмов и как следствие - объем выполненных работ, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Независимо от сферы труда весь персонал предприятия подразделяется на категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители. Структура персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала

Из таблицы видно, что численность персонала в 2017 году возросла на 131 человека, это связано с тем, что на предприятии идет увеличение производства. Видим, что большая часть - это рабочие. В 2017 году наметился рост специалистов и служащих, по сравнению с другими категориями.

Анализ структуры численности состава работающих на предприятии не исчерпываются структурой персонала. Рассмотрим другие аспекты, которые помогут получить полное представление о персонале предприятия. Характеристика по стажу работы, полу, возрасту и образованию представлена в таблице 2.

Таблица 2. Показатели стажа, пола, возраста и образования