Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические аспекты понятия мотивации персонала).pdf

Из таблицы видно, что на предприятии преобладают работники со стажем свыше 5 лет. Преобладание опытного персонала (работников со стажем) может отражать «успех» выбранной политики предприятия. Структура уравновешена по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые). Это говорит о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, и уровнем образования.

Из таблицы следует, что на предприятии большинство работников это мужчины. Это связано с тем, что работа на предприятии тяжелая и преимущественно мужская. По возрасту преобладают работники от 30-40 лет, менее востребованы работники с возрастом более 40 лет. Это связано с тем, что высокая доля немолодых людей в составе персонала снижает производственные возможности компании.

На предприятии преобладает персонал со средним специальным образованием.

Изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, которое оценивается с помощью таких показателей: оборот по приему, оборот по увольнению, текучесть, постоянство кадров.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по увольнению имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства, состояние здоровья возраст.

Текучесть связана с субъективными причинами: уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5%.

Далее обратимся к анализу системы управления на предприятии.

Миссия предприятия – максимально полное и качественное удовлетворение потребности государства и ОАО «РЖД» в услугах грузоперевозок и пассажирских перевозок, ремонте железнодорожного транспорта и повышении устойчивости работы железнодорожного транспорта.

Цели предприятия: получение прибыли, увеличение инвестиционной привлекательности.

Действующая стратегия и результаты её использования:

Стратегия, на основе которой действует рассматриваемая автобаза - патиентная. То есть предприятие выделило конкретную узкую сферу своей деятельности и работает в рамках данной сферы.

Рассмотрим такие аспекты функционирования предприятия как режим работы, штат, оплата труда.

Режим работы устанавливается правилами внутреннего распорядка депо в зависимости от объема выполняемых работ. Сменность работы подразделений устанавливается графиками работы, которые утверждает руководитель предприятия.

Оплата труда производится по должностным окладам и тарифным ставкам с учетом качества выполняемой работы и на основании положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности на год, утверждаемого руководителем депо и согласованного председателем профкома.

Данное положение разрабатывается с целью усиления стимулирующей роли в выполнении плановых заданий в соответствии с установленной номенклатурой, ростом производительности труда, снижения себестоимости перевозки грузов, экономии всех видов материальных ресурсов. Положение разрабатывается и хранится в планово – экономическом отделе депо.

Для анализа производственной деятельности предприятия на железной дороге применяется свой специфический подход, так как специфична сама продукция железных дорог и её подразделений.

При анализе работы вагонного хозяйства существуют такие формы отчета, как: объёмные и качественные показатели работы; план по труду и заработной плате; численность и производительность труда.

Социально-психологический климат в коллективе нельзя однозначно назвать благоприятным или неблагоприятным, так как в коллективе нередки конфликты, но в целом работники довольно благоприятно оценивают свои отношения внутри предприятия (как с руководством, так и с коллегами).

Конфликты чаще всего связаны с производственной деятельностью и возникают в процессе работы в связи с разногласиями по тому или иному производственному моменту.

Также нередки конфликты, связанные с оплатой труда. Отчасти это связано с тем, что на предприятии существует довольно негибкая система оплаты труда – не всегда учитывается реальный вклад того или иного работника, оплата труда носит уравнительный характер.

Далее обратимся непосредственно к анализу и оценке системы мотивации в пермской автобазе ОАО «РЖД».

2.3. Анализ и оценка политики и системы мотивации подразделения ОАО «РЖД». Выявление проблемных аспектов в существующей системе мотивации персонала

Активизация трудовой мотивации имеет место и на железнодорожном транспорте. Железнодорожный транспорт – это «кровеносная система» всей страны и относится к структуре естественной монополии. Точное выполнение профессиональных функций кадров имеет здесь первостепенное значение.

Основной целью работы ОАО «РЖД» является своевременное и качественное обеспечение потребностей в грузовых и пассажирских автотранспортных перевозках, услугах, связанных с осуществлением транспортного процесса, предоставлением автотранспортных средств, иных машин и других потребителей – юридических и физических лиц.

В современных бизнес-процессах активизация трудовой мотивации представляет собой комплекс действий по совершенствованию моральной и материальной форм стимулирования труда, процесса его организации и социального партнерства. Решающим в реализации этого процесса остается человеческий фактор, это означает возрастание внимания к личности работника, поиски новых стимулов мотивации к труду, определяемых состоянием рынка труда, уровнем и характером занятости трудоспособного населения, остротой социальной напряженности в формировании общественного сознания и психологии граждан в переходной экономике.

При переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работника является желание иметь гарантированную заработную плату.

На железнодорожном транспорте предусматривался рост реальной заработной платы и материальной заинтересованности работников в повышении производительности труда. Новая система оплаты труда внедряема с 2003 года, представляет собой совокупность разнообразных форм и методов материального вознаграждения, направленных на повышение материальной заинтересованности работников в результатах труда в соответствии с индивидуальной спецификой каждого трудового процесса и каждой профессии. В основе новой системы оплаты труда заложено восстановление основных функций заработной платы (воспроизводственной, стимулирующей, социальной) и создание материальных и моральных стимулов для обеспечения высокопроизводительного труда.

На Пермской автобазе используются основные формы оплаты труда, поощрений и надбавок за основные показатели работы в зависимости от специфики профессии.

Структура оплаты труда предприятия имеет денежную форму и состоит из тарифной части, носящей постоянный характер, и надтарифной части, носящей переменный характер. Наибольший интерес представляют элементы надтарифной части. К ним относятся:

1. Компенсационные выплаты – выплаты, носящие законодательный, или обязательный характер (определяются трудовым кодексом РФ), подразделяющиеся на условно-постоянные (служат на долговременной основе) и изменяющиеся (могут изменяться предприятием в сторону увеличения от установленного трудовым кодексом РФ минимума) выплаты. Они состоят из:

- условно-постоянных выплат:

Районный коэффициент в размере 1,15 за работу в тяжелых природно-климатических условиях;

20% надбавка МПС за сложность работы на дорогах Урала;

25% надбавка за секретность информации;

- изменяющихся выплат:

ночные (устанавливаются в коллективном договоре предприятия, не ниже, чем предусмотренные федеральным законодательством). Ночным, подлежащим оплате, считаются часы с 22 ч до 6 ч местного времени. Доплата за работу в ночное время производится в размере 40% от часовой тарифной ставки или оклада за каждый час работы в ночное время;

сверхурочные. Оплату сверхурочных часов работы производят за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы – не менее чем в двойном размере;

за разъездной характер работы;

праздничные и выходные дни;

за вредность. Предприятия самостоятельно оценивает условия труда и вводит для рабочих дифференцированные доплаты за условия труда; в размере до 12% тарифной ставки (оклада) на работах с тяжелыми и вредными условиями труда и до 24% ставки (оклада) на работах с особо вредными условиями труда.

Для обоснованного определения размеров этих доплат оценивают фактическое состояние условий труда на рабочих местах. Данные аттестации рабочих мест оцениваются в баллах и отражаются в карте условий труда рабочего места. Размеры доплат в зависимости от фактического состояния условий труда устанавливаются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом.

2. Стимулирующие выплаты:

системные премии (например, за рационализаторское предложение экономии энергоресурсов, материалов и т.п.);

единовременные премии (выслуга лет);

вознаграждение по итогам работы за год;

профессиональное мастерство;

за совмещение профессий;

расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

«дорожная» фиксированная доплата к минимальному размеру оплаты труда, установленному в отрасли, для всех работников дороги при наличии права по росту среднемесячной заработной платы в зависимости от роста производительности труда и выполнении заданных плановых показателей по фонду заработной платы.

Социальные выплаты – выплаты, которые включают в себя поощрения.

Они выплачиваются из прибыли предприятия и могут составлять от 1-го до 6-ти размеров ежемесячной заработной платы, например при уходе на пенсию. Это и материальная помощь и выплаты по условиям коллективного договора.

Для того, чтобы выявить мнение сотрудников ОАО «РЖД» на примере пермской автобазы относительно уровня эффективности организации труда и системы оплаты в ОАО «РЖД» было проведено анкетирование персонала (в анкетировании участвовали 50 сотрудников автобазы), в ходе которого сотрудникам были заданы следующие вопросы:

1. Считаете ли Вы оптимальной и максимально эффективной систему оплаты труда на Вашем предприятии?
2. Какие недостатки в системе оплаты труда на Вашем предприятии Вы можете выделить?

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Все опрошенные сотрудники считают, что систему оплаты труда на ОАО «РЖД» и пермской автобазе, в частности, нельзя назвать оптимальной и максимально эффективной.

К основным недостаткам системы оплаты труда, сдерживающим проведение структурных преобразований на железнодорожном транспорте, сотрудники пермской автобазы отнести следующие:

Отставание средней заработной платы работников железнодорожного транспорта как одной из ведущих отраслей народного хозяйства от среднего уровня оплаты труда в передовых отраслях экономики и утрата ее стимулирующей функции.

Слабая связь заработной платы работников с конечными результатами их труда, низкая эффективность системы премирования и превращение премий в плановые выплаты.

Низкая доля тарифа по отношению к общей заработной плате.

Относительно низкая заработная плата руководителей отрасли по сравнению с руководителями других реальных секторов экономики.

Недостаточная гибкость Единой тарификационной сетки (ЕТС), препятствующая оплате труда отдельных категорий работников, в первую очередь квалифицированных специалистов, в соответствии с уровнем, сложившимся на рынке труда.

В связи с этим актуальным становится создание более эффективной системы оплаты труда на железнодорожном транспорте. Это обусловлено повышением мотивации работников отрасли, что по расчетам Пермской автобазы может увеличить производительность труда в 2,5 раза, а, следовательно, и уровень оплаты труда.

Система оплаты труда руководителей высшего звена (начальники и их заместители, главные экономисты и инженеры) должна предусматривать фиксированную заработную плату и систему вознаграждений, в т.ч. из прибыли.