Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические аспекты понятия мотивации персонала).pdf

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает как элементы совершенствования системы заработной платы, так и предоставление возможности персоналу участвовать в акционерной реализации собственности на основе прибыли предприятия.

Второе направление предполагает постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение в работе гибких графиков, улучшение условий труда. Рассмотрим эти рекомендуемые к внедрению меры подробнее.

1. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования конкретных и понятных задач для ее достижения служит мотивирующим средством для работника.

2. Расширение трудовых функций означает уменьшение доли однотонного или малопривлекательного труда на внесения разнообразия в работу персонала. Это означает увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, его сложность и ответственность за свои результаты. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников так и повысить производственный и социальный статус собственного желания их расширить круг своей деятельности личности.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять, прежде всего, в сфере труда инженерно-технических работников.

4. Производственная ротация предполагает оптимальное чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

5. Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одно из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида в условиях роста инвестиций в экономике выступает не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с возросшей отдачей, что в итоге выступает и следствием роста производительности труда, его эффективности.

Очевидно, что работа в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях делает ее принудительной для человека. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. На наш взгляд, задуматься о повышении этой самой культуры производства, «культуры рабочих мест» необходимо и руководству Автобазы. В ее понятие входит соблюдение пяти принципов трудовой морали:

• ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
• правильно располагать и хранить нужные предметы;
• постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
• постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
• соблюдение дисциплины и перечисленных принципов.

Можно порекомендовать регулярную оценку состояния рабочего места по бальной системе в соответствии с указанными правилами. С одной стороны, необходимы инвестиции в рабочие места. С другой стороны, рабочие должны быть материально заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Также одним из способов повышения жизненного уровня железнодорожников является передача функций хозяйственного управления, заработной платы и мотивирования вновь создаваемому ОАО «РЖД», что позволит создать правовой и экономический обоснованный мотивационный механизм радикального повышения эффективности работы транспорта.

К этим функциям относятся: оперативное управление перевозочным процессом, управление персоналом, управление информационными ресурсами, совершенствование технологии работы транспорта, проведение социальной политики и другие функции, направленные на обеспечение устойчивой работы железнодорожного транспорта.

Особое прямое воздействие на величину заработной платы формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают факторы, отражающие изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности работ различия в предпочтениях клиентов, проведение кадровой политики по их профессиональному росту и закреплению. Поэтому необходимо:

Производить регулирование ФОТа по регионам с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.

Осуществлять централизованное планирование ФОТа в расчете на год, что позволит регулировать ФОТ по сезонности с учетом массового ухода в отпуска (лето), подъема или спада заказов в зависимости от воздействия внешних факторов.

Приравнять минимальную оплату труда к прожиточному минимуму, что в полной мере позволит выполнять ей роль социального норматива.

Осуществлять регулирование ФОТа на основе установленных обоснованных норм времени по каждому виду работ строго по технологии, с учетом объема (программы) и годовой нормы часов.

Устанавливать ФОТ на основании расчетной заработной платы с учетом лимита численности работающих, рассчитанного на выполнение задания по производительности труда.

Право самостоятельного установления доплат и премий в рамках выделяемого дополнительного ФОТа.

Планируется, что применение на практике этих мероприятий позволит регулировать заработную плату работников Пермской автобазы с учетом их вклада в конечные результаты работы отрасли, а также отладить механизм ее регулирования для районов с особыми и тяжелыми природно-климатическими условиями с учетом повышения стоимости жизни.

Особое внимание необходимо уделять системе нематериальной мотивации. Для того, чтобы сформировать эффективную систему нематериальной мотивации необходимо выполнение следующих условий:

Готовность высшего руководства предприятия в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

Наличие на предприятии, руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.

Создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

В усилении внедрения вновь создаваемой материальной системы мотивации к труду работников Пермской автобазы предлагаются следующие принципы формирования и построения системы мотивации результатов работы на различных уровнях управления:

Формирование Фонда материального стимулирования на основании выполнения целей деятельности предприятия. Основными элементами Фонда стали бы чистая прибыль или нераспределенная прибыль, доход, получаемый от эксплуатационной и подсобно-вспомогательной деятельности;

Зависимость механизма распределения Фонда материального стимулирования от внутриорганизационной культуры и подготовленного «Кодекса взаимоотношений», что способствовало бы определению справедливой оплаты труда с учетом системного и индивидуального подхода на каждом уровне управления;

Определение на уровне линейного управления показателей работы предприятия, которые прямо или косвенно влияли бы на размер получаемой предприятием прибыли. Гибкая система показателей позволит определить деятельность предприятий в разных условиях (сезонность и т.п.);

Установление системы материального стимулирования в зависимости от получаемого дополнительного дохода на конкретном рабочем месте – для непосредственных исполнителей, от уровня прибыли – для руководителей;

Увязывание оплаты труда работников с конечными финансовыми результатами;

Введение системы дифференциальных оценок трудовой деятельности для всех категорий работников.

Необходимо рекомендовать систему материального и нематериального стимулирования работников и другим предприятием в системе ОАО «РЖД», с учетом ее дальнейшего видоизменения и дополнения, т.к. в различные периоды или стадии развития предприятия создаваемые элементы мотивирования становятся более или менее эффективными. Постоянная корректировка и регулировка системы мотивации персонала, которую следует проводить с учетом общественного мнения.

Далее представим конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации на основании изложенных ранее принципов и подходов в рамках вышеобозначенных направлений совершенствования процесса мотивации.

3.Повышение эффективности системы материального стимулирования

Для совершенствования системы материального стимулирования нами предлагается введение на предприятии оценки деятельности персонала с помощью системы КТУ (коэффициент трудового участия).

Ранее уже было сказано о том, что одной из основных проблем мотивации на предприятии является отсутствие дифференцированного подхода – то есть на предприятии не существует взаимосвязи между показателями трудовой деятельности работника и уровнем его материального вознаграждения. Для того, чтобы такая взаимосвязь стала очевидной, необходимо принять следующие меры:

1. Необходимо тщательно отслеживать результаты труда каждого сотрудника и ввести систему КТУ – коэффициент трудового участия. При этом необходимо отойти от традиционного понимания КТУ (который традиционно связан исключительно с такими явлениями, как прогулы и опоздания), расширить его понимание и ввести на предприятии систему двойного КТУ – положительный КТУ и отрицательный КТУ.

К положительным КТУ можно отнести такие моменты в профессиональной деятельности сотрудников:

• Отсутствие недоработок в производственно-ремонтной и прочей деятельности
• Перевыполнение производственного задания
• Оказание практической помощи молодым рабочим
• Освоение новой техники и новых технологических процессов
• Экономия сырья и материалов
• Увеличение прибыли
• Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда

К отрицательным КТУ можно отнести:

• Нарушение правил безопасности
• Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями
• Нарушение производственной и трудовой дисциплины
• Неэффективное использование оборудования, инструментов
• Отсутствие инициативы, инертность в работе
• Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей
• Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения.

Технология учета КТУ: в течение месяца мастер отслеживает работу каждого сотрудника и фиксирует те или иные (положительные или отрицательные) особенности работы по итогам работы мастер относительно каждого работника выделяет значение КТУ. Это значение может варьироваться в интервале от 0,5 до 1,5 и быть как положительным, так и отрицательным. Скажем, если работник выполнял свои функции, при этом не проявляя особого рвения к работе, его коэффициент будет равен 1, то есть он никаким образом не повлияет на оплату труда. Если работник нарушал трудовую дисциплину, изготавливал изделия с браком и соответственно портил сырье, коэффициент его трудового участия будет, например, 0,9, соответственно, если предположить. Что изначально его заработная плата была равно 20 000 рублей, сумма, которую он получит будет равна 16 000 рублей.

При этом не рекомендуется, чтобы отрицательный коэффициент был менее 0,8, то есть от 0,8 до 0,5, так как в этому случае заработная плат уменьшается значительно, а это может вызвать негативное отношение к компании со стороны работников и формализм в работе. То есть, совершенно очевидно, что применять этот коэффициент нужно очень осторожно и обоснованно.

Применение коэффициента трудового участия поможет сделать систему мотивации более дифференцированной, связанной с результатами труда и, как следствие, более эффективной.

3.1 Совершенствование системы организации труда

Такая рекомендация как совершенствование системы организации труда предполагает комплекс мероприятий, направленных на улучшение трудовых условий персонала.

Реализация данной рекомендации предполагает следующие мероприятий:

1. Исследование условий труда работников (в том числе и с привлечение специализированных учреждений – СЭС и т.д.).
2. Выявление и устранение негативных моментов в организации труда работников.
3. В качестве наиболее конкретных мероприятий в рамках данной рекомендации предлагается:
   • Озеленение производственных (в том случае, когда это возможно) и офисных подразделений исследуемого предприятия, приобретение ионизаторов для помещений.
   • Создание «комнаты отдыха» для работников.

   • Создание возможности переключения деятельности и отдыха в обеденный перерыв (приобретение настольного тенниса или других настольных игр, предполагающих активное времяпрепровождение)

   • 3.2. Вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.