ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 14.11.2019
Просмотров: 668
Скачиваний: 1
Рис.1.2.1Алгоритм планування маркетингу підприємства
Перший
етап розробки плану маркетингу -
визначення місії. Місія -
це короткий вираз основної мети
підприємства, чітко сформульована
причина його існування.
Часто місія відображається в рекламному
салогані та інших фірмових константах
підприємства чи організації. В ідеалі
в місії повинні бути відображені такі
моменти: - споживачі (для кого працює
організація); - які товари або
послуги пропоновані(які потреби
задовольняє організація та в який
спосіб) - якими цінностями
керується організація під час ухвалення
рішень;
- до чого прагне організація
в майбутньому. SWOT-аналіз —
це
визначення сильних і слабких сторін
підприємства, а також можливостей та
загроз, що походять із його найближчого
оточення:
-сильні
сторони (Strengths) — переваги підприємства
чи організації;
- слабкі сторони(Weaknesses)
— недоліки організації;
-можливості
(Opportunities) — чинники зовнішнього середовища,
використання яких створить переваги
для організації на ринку;
- загрози
(Threats) — чинники, що можуть погіршити
становище організації на
ринку. Застосування SWOT-аналізу
дає змогу систематизувати всю наявну
інформацію і, проаналізувавши реальний
стан справ, ухвалювати зважені рішення,
що стосуються подальшого господарського
розвитку підприємства. Цілі
підприємства —
це бажані результати, яких прагне
досягнути підприємство за період
виконання плану. Формування цілей
відбувається на основі результатів
проведеного SWOT-аналізу, даних досліджень
з метою забезпечення виконання місії
підприємства на ринку. На їхній основі
визначають цілі маркетингу. Більш
деталізовані та спрямовані на виконання
оперативних завдань, довгострокові —
спрямовані на перспективу. Стратегія
маркетингу —
це
загальна, ґрунтована на оцінці ринкової
ситуації та власних можливостей, модель
дій, необхідних для досягнення поставленої
мети підприємства загалом і маркетингу
зокрема. Розробка
та впровадження стратегії підприємства
— процес, який поєднує сфери маркетингу
та управління, і який розрахований на
перспективу. Добре розроблені стратегії
та добір інструментарію засвідчують
маркетингову орієнтацію управління
підприємства. Успішність діяльності
підприємства багато в чому залежить
від правильно здійсненого стратегічного
вибору. Стратегічний
вибір —
це процес комплексного ухвалення рішення
щодо генерації низки стратегічних
альтернатив, які відповідають місії
підприємства на ринку, його внутрішнім
сильним та слабким сторонам, зовнішнім
можливостям та загрозам, вибору
оптимального набору стратегічних зон
господарювання (СЗГ). Формування
стратегії передбачає: - сегментування
ринку — виділення окремих груп
споживачів;
- вибір цільових ринків
— визначення цільових сегментів, на
які підприємство збирається орієнтувати
свою діяльність; -позиціювання товару
на ринку — визначення місця товару
серед конкуруючих товарів; -
визначення конкурентів, з якими
конкуруватиме підприємство;
- визначення конкурентних
переваг. Маркетингові
цілі —це
конкретні якісні та кількісні зобов'язання
підприємства у показниках обсягу
продажу, частки ринку або прибутку, яких
можна досягти за певний час.
Вони ґрунтуються на загальних цілях
підприємства, похідні від них і повністю
їм підпорядковуються (табл.1.2.1). Досягнення
маркетингових цілей сприяє досягненню
цілей підприємства та реалізації його
місії.
Таблиця1.2.1
Співвідношення цілей підприємства та маркетингових цілей
|
Цілі підприємства |
Цілі маркетингу |
|
Підвищення прибутковості |
1.
Підвищення прибутковості у довгостроковій
перспективі завдяки освоєнню нового
товару |
|
Збільшення масштабів діяльності підприємства |
1.
Збільшення частки товарів на освоєних
ринках |
|
Забезпечення збалансованості (ритмічності) діяльності |
Забезпечення безперервного зростання прибутковості підприємства на основі ефективного поєднання життєвих циклів товару, попиту, технології |
|
Охорона навколишнього середовища |
1.
Стимулювання збуту на екологічно
чисту продукцію |
1.3.Види та оцінка маркетингових стратегій
Маркетингова стратегія може бути представлена одним типом стратегії або їх поєднанням. При цьому можна виділити кілька видів стратегій: стратегії зростання, конкурентні стратегії, конкурентної переваги.
Найбільш поширеними стратегіями є стратегії зростання, які відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. До даного типу стратегій відносяться такі групи:
1. Стратегії концентрованого зростання пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку, коли фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, або веде пошук можливостей поліпшити своє становище на існуючому ринку або перейти на новий ринок. У цю групу входять:
1.1. Стратегія посилення позицій на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
1.2. Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту за рахунок освоєння нових сегментів, проникнення на нові географічні ринки і освоєння каналів збуту;
1.3. Стратегія розвитку продукту спрямована на зростання продажів за рахунок розробки покращених або нових товарів, орієнтованих на ті ринки, на яких діє фірма. Це можливо за рахунок додавання характеристик (збільшити число функцій), поліпшення якості, розширення гами товару, що випускається, раціоналізації гами товарів, оновлення однорідної групи товарів. Головним інструментом цієї групи стратегій росту є товарна політика та аналіз сегментації.
2. Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням компанії шляхом додавання нових структур. При цьому в обох випадках змінюється положення фірми всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
2.1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції направлена на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, або розширення зсередини;
2.2. Стратегія просування вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем – системами розподілу та продажу;
2.3. Стратегія горизонтальної інтеграції: злиття або поглинання однорідних підприємств.
3. Стратегії диверсифікованого росту реалізуються у тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. До них відносяться:
3.1. Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або в інших сильних сторонах функціонування фірми, при цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу;
3.2. Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної;
3.3. Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку.
4. Стратегії цілеспрямованого скорочення реалізуються, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, наприклад, структурну перебудову і т.п. За певних обставин, її застосування неможливо уникнути, а, іноді це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу:
4.1. Стратегія ліквідації представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
4.2. Стратегію "збору врожаю" припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі і застосовується по відношенню до безперспективному бізнесу;
4.3. Стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнес для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Ця стратегія може здійснюватися диверсифікованими фірмами, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими, або коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективного або початку нового бізнесу, які відповідають довгостроковим цілям фірми;
4.4. Стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. [9;194]
Фахівець в області вивчення економічної конкуренції М. Портер вважає, що існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку (стратегії конкурентної переваги). Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати велику частку ринку. Маркетинг навіть при даній стратегії не повинен бути високо розвинений. Таким чином, лідерство за рахунок економії на витратах дає надійний захист тому, що першими дію конкурентної боротьби відчувають на собі найменш ефективні фірми. Другий тип стратегії – стратегія диференціації. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку з одним товаром, а працює на його чітко визначеному сегменті, і вона має у своїх намірах виходити з потреб не ринку в цілому, а цілком певних клієнтів. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат, або проводить політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо поєднання цих двох підходів. При використанні даної стратегії має бути добре розвинений маркетинг. Диференціація може приймати різні форми: імідж марки, визнану технологічну досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Третя область вироблення стратегії пов'язана з спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма, щоб стати лідером у виробництві своєї продукції, повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво та маркетинг. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку навіть при досить високій ціні. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати висококласних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу. Мета даної стратегії – краще задовольняти потреби обраного цільового сегмента ринку, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або і на те і на інше, але тільки в рамках цільового сегмента ринку. Важливим критерієм, за яким можуть бути класифіковані стратегії, є частка ринку. Виходячи з цього виділяють чотири типи конкурентних стратегій:
1. Стратегії лідера. Фірма-лідер ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. Мета – виявити нових споживачів товару, пропагувати нові застосування існуючих товарів або збільшити разове споживання товару:
1.1. Оборонна стратегія. Мета – захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після того як вона відкрила новий ринок, атакують конкуренти-імітатори;
1.2. Наступальна стратегія. Мета – підвищити рентабельність за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається в основному у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага пов'язана з економією на витратах;
1.3. Стратегія демаркетинга - передбачає скорочення своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.
2. Стратегії "кидає виклик" – характерні для фірм, які не займають домінуючої позиції. Ця стратегія дає тим більший ефект, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати; фірма, "кидає виклик", втратить значно менше, особливо якщо вона невелика. Можливі два варіанти:
2.1. Фронтальна атака. Передбачає використання проти конкурента тих же коштів, які той застосовує, не обтяжуючи себе пошуком його слабких місць. Щоб бути успішною, фронтальна атака вимагає значної переваги сил у атакуючого;
2.2. Флангова атака передбачає - боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямі, де він слабкий або погано захищений. [9;198]
3. Стратегії "наступного за лідером". "Наступний за лідером" – це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивну поведінку, погоджуючи свої рішення з рішеннями конкурентів. Такі фірми мають на меті "мирне співіснування" і усвідомлений розподіл ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність за цінами дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби, яка може завдати шкоди всім фірмам. Така поведінка зовсім не означає, що у фірми не може бути конкурентної стратегії. Існують чотири головні особливості стратегій ефективно діючих фірм з малою часткою ринку: творча сегментація ринку, ефективне використання НДДКР, сильний керівник, залишатися малим підприємством. [9;198]
4. Стратегії фахівця. Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком в цілому. Його мета – стати великою рибою в маленькій річці. Щоб ніша, на яку фокусується фахівець, була рентабельною, вона повинна мати достатній потенціал прибутку; мати потенціал зростання; бути малопривабливою для конкурентів; відповідати специфічним можливостям фірми.
2.Організація планування і побудова стратегії її розвитку
2.1.Стисла характеристика ТОВ «Шалигине»
Господарство знаходиться на сході району в с. Шалигине, в ІІ агрокліматичному районі.
ІІ агрокліматичний район характеризується помірно – теплим кліматом при значній кількості опадів та не дуже холодною зимою з відлигами. Сума позитивних температур за період, коли середньодобова температура буває вище 100 складає 24500 середньорічна температура дорівнює 5,70. Найбільш холодними місяцями є січень та лютий.
В середньому за рік в районі переважають південно-західні(16%) та південно-східні (15%) вітри. В літній період переважають західні (14%-17%) та північно-західні (18%-25%) вітри. Середня швидкість вітру в червні 3,4 м/сек., в липні-3,0 м/сек., в серпні -2,9м/сек.. Кількість днів з сильним вітром 15 м /сек. та більше, за цей період складає 13.