Файл: Курсовая работа.pdf

Основная задача анализа ситуации – выявление факторов, которые определяют динамику ее развития.

Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

В ходе второго этапа разработки управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ»: генерируют альтернативные варианты решений; разрабатывают сценарии развития ситуации.

Процедура генерирования альтернативных вариантов решений предусматривает специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки».

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания и ситуационного анализа, которые дают возможность анализировать и учитывать как качественную, так и количественную информацию.

В ходе третьего этапа разработки управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ»: используют коллективную экспертную оценку принятия решений; разрабатывают план действий; осуществляют контроль реализации плана, анализируют результаты развития ситуации после управленческих воздействий.

Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых управленческих решений. К их числу можно отнести методы «мозговой атаки», Делфи, и.т.д.

Результаты экспертиз поступают к лицу, которое принимаем управленческое решение, и служат базой для принятия решения. Наряду с результатом экспертизы лицо принимающее решение при принятии управленческого решения учитывает дополнительную информацию об объекте принятия данного решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

После процесса принятия управленческого решения не менее важной задачей является его успешная реализация. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться.

Результатом контроля реализации плана должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, которая обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей.

В ООО «ЛУКОЙЛ» управленческие решения принимает генеральный директор, его заместители и начальники отделов, составляя тем самым управленческую команду.

Процесс принятия и реализации решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части разработки, принятия и реализации решений в ООО «ЛУКОЙЛ» состоит из следующих этапов:

• Подготовка управленческого решения;
• Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения;
• Выполнение управленческого решения;
• Планирование управленческого решения;
• Контроль над выполнением решения.

С целью анализа процесса реализации управленческих решений был проведен тест «Реализация решений» авторов С.Д. Резника, В.В. Бондаренко и С.Н. Соколова. Тест состоит из 10 вопросов.

К тестированию были привлечены заместители генерального директора и начальники отделов, всего – 8 человек. Проведенный анализ показал, что преобладает доля работников, выбравших главным образом, варианты, свидетельствующие о том, что большинство опрошенных являются решительными людьми в принятии решений, у них есть чувство ответственности, и на них можно поручить решение сложных заданий. Но в этом случае существует проблема: подчиненные ценят таких руководителей как самостоятельную и интересную личность, поэтому они слабо осознают значение своей роли в общей деятельности организации, необходимость участия в принятии управленческих решений.

В таблице 2.2 приведено распределение полномочий в компании при реализации управленческих решений

Таблица 2.2 Распределение полномочий при этапах реализации управленческих решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

Источник: Личная разработка автора

Как видно из этапов процесса реализация управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Как видно из таблицы 2.2 принятие управленческих решений в коммерческой организации сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения принимаются только одним человеком – руководителем предприятия.

Уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии можно определить с помощью матрицы управления (таблица 2.3).«ФО» обозначена фактическая ответственность; «ОР» – общее руководство; «НК» – необходимость консультироваться; «ВК» – «возможность» консультироваться; «СИ» – необходимо ставить в известность

Таблица 2.3 Распределение полномочий при принятии решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

Источник: Личная разработка автора

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5–ти балльной системе (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Источник: Личная разработка автора

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализована выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в коммерческой организации авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в исследуемой коммерческой организации принимает только один человек генеральный директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. В связи с этим возникаю проблемы мотивации сотрудников в процессе реализации управленческих решений.

Вывод по главе 2.

В ООО «ЛУКОЙЛ» управленческие решения принимает генеральный директор, его заместители и начальники отделов, составляя тем самым управленческую команду.

Процесс принятия и реализации решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части разработки, принятия и реализации решений в ООО «ЛУКОЙЛ» состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль над выполнением решения.

С целью анализа процесса реализации управленческих решений был проведен тест «Реализация решений» авторов С.Д. Резника, В.В. Бондаренко и С.Н. Соколова. Тест состоит из 10 вопросов.

Результаты исследования показали, что у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в коммерческой организации авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в исследуемой коммерческой организации принимает только один человек генеральный директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум. В связи с этим возникаю проблемы мотивации сотрудников в процессе реализации управленческих решений.

3. Повышение эффективности системы принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ»

3.1. Основные направления совершенствования процесса принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ»

С целью принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» для более адекватного понимая ситуации необходимо:

• четко определять основные возникающие проблемы;
• определить закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации;
• определить механизмы и действия с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации;
• определить каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

Снижая разобщенность в коллективе и стимулируя обмен важнейшей информацией между операционными и функциональными подразделениями, комплексное мышление дает лидерам лучшую основу для принятия решений.  ООО «ЛУКОЙЛ» можно рекомендовать восемь способов применения комплексного мышления в процессе принятия решений:

Укреплять доверие. Высокий уровень доверия между руководителями и подчиненными упрощает обмен информацией и позволяет услышать новые точки зрения при принятии решений

Ценить нефинансовые данные. Одна лишь финансовая информация больше не может охватить все важнейшие факторы создания ценности. Вместо этого, для того чтобы иметь более полную картину, руководители должны гармонично совмещать финансовые и нефинансовые данные

Выделять значимую информацию. Самые эффективные организации, рассмотренные в данном исследовании, ранжируют и обрабатывают поступающие данные таким образом, чтобы выделять из них лишь значимое, донося до руководителей четкие и ясные посылы

Поддерживать сотрудничество. Благодаря развитому сотрудничеству, работникам из разных отделов, обладающих необходимым знанием и опытом, становится легче включиться в процесс

Создавать стимулы для достижения средне – и долгосрочных целей. Скорректируйте систему поощрений таким образом, чтобы она способствовала принятию решений, ориентированных на создание ценности как в краткосрочной, так и в средне – и долгосрочной перспективе