Файл: Курсовая работа.pdf

Привлекать сторонних участников. Лучшее понимание ценности вашего бизнеса для заинтересованных сторон поможет формировать бизнес–стратегию, эффективную в долгосрочной перспективе

Осуществлять обзор результатов. Извлекайте уроки из результатов своих прошлых решений; совершенствуйте процессы и корректируйте критерии оценки эффективности

Соблюдать прозрачность. Прозрачность в плане того, как и почему принимаются те или иные решения, помогает сотрудникам понимать бизнес–модель и более общую стратегию.

В большинстве случаев руководители ООО «ЛУКОЙЛ» принимает решения в условиях неопределенности.

Процесс принятия и реализации управленческого решения в ООО «ЛУКОЙЛ» можно совершенствовать следующими путями:

• анализ ситуации и поиск проблем – оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;
• идентификация проблемы – усовершенствование методов идентификации проблемы;
• анализ проблемы – оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;
• разработка решения проблемы – совершенствование методов разработки управленческих решений;
• разработка альтернативных решений – то же, что и при разработке решения проблемы;
• проведение сравнительного анализа решений – совершенствование методов анализа управленческих решений;
• выбор оптимального решения – то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;
• согласование принятия решений – использование большего количества персонала при принятии решений;
• исполнение решения и контроль за ходом исполнения – повышение качества методов контроля за исполнением решений;
• подсчет и анализ результатов – использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов.

Также можно порекомендовать руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений, ведь именно способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние слои власти.

Всем сотрудникам ООО «ЛУКОЙЛ», принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, считаем необходимым более внимательно изучить существующие модели принятия решений. Для чего считаем возможным проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации считаем необходимым порекомендовать руководителю и менеджерам ООО «ЛУКОЙЛ» принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» рекомендуется: разработать и внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников; предоставлять сгруппированные данные командам, работающим над сходными проектами; включать их в программы повышения квалификации, ознакомительные материалы для новых сотрудников, корпоративные издания и публичные выступления.

Признавая и обсуждая ошибки, руководитель делает их частью корпоративной культуры, создавая в коллективе атмосферу, способствующую открытому общению, самообучению сотрудников, а также инновационному подходу к решаемой задаче.

Для мотивации сотрудников целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.

Исходя из сказанного, сформулируем основные направления повышения качества управленческих решений: разработка рациональной процедуры принятия решения; четкая постановка проблемы; самоценность каждого варианта управленческого решения; обучение на примерах чужих ошибок; применение принципов бенчмаркинга.

Для реализации указанных направлений необходимо включить соответствующий материал: в программы обучения менеджменту в средних и высших учебных заведениях; в программы курсов переподготовки и повышения квалификации; в программы для новых сотрудников; в корпоративные издания; в информацию, размещаемую на сайте компании.

Предлагается также целенаправленное развитие системы управления в предпринимательской структуре: формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании; достаточная информация о кандидатах в состав совета директоров при их выдвижении, о членах совета директоров и высших менеджерах; обеспечение контрольных функций совета директоров компаний; обеспечение работы членов совета директоров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм; формирование системы внутреннего контроля и усиление роли совета директоров в ее функционировании; разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов; четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.

Когда человек участвует в принятии какого–либо решения, он чувствует свою причастность к действию и принимает это решение как «своё», а, следовательно, «своё» человек должен стараться воплотить и полностью реализовать. Именно на этот фактор можно положиться. Работник более ответственно относиться к достижению цели, при этом агитируя своих коллег к непосредственному участию в улучшении своей компании.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Принятие управленческого решения – это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов. Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности– это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей. После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств – вот самые основные из них.

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки – соотношение затрат на организационно–технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

Эффективным способом повышения уровня управленческих решений и производительности труда является привлечение рядовых сотрудников организации к принятию решений. Руководитель должен уметь оперировать как авторитарными, так и демократическими методами, оценивая при этом уровень компетентности подчиненных, характер отношений в группе и степень поддержки руководящих решений.

Прежде всего, решение проблемы может со всей простотой и очевидностью представлять собой поиск людей, которые способны решить эту проблему. Процесс принятия решения включает в себя выбор и оценку потенциальных исполнителей. Выделение среди работников наиболее инициативных, совершенствующихся, тех, кто способен работать без давления и мотивирован на успех, способных заменить отсутствующих людей – один из алгоритмов процесса принятия решения менеджером.

Вопрос о привлечении к принятию решения сотрудников определяется балансом между следующими положениями:

• чем выше степень необходимой менеджеру поддержки в реализации решения, тем больше оснований для его коллегиального принятия;
• чем доступнее менеджеру релевантная информация, тем увереннее он может принимать решения единолично;
• чем меньше срок принятия решения, тем вероятнее единоличное решение;
• чем больше требуемая компетентность решения, тем вероятнее его обсуждение с подчиненными.

Установление баланса между этими позициями, конкретика текущей ситуации определяют единоличность или коллегиальность принимаемого решения. Вместе с тем сложность процесса выбора, анализа вариантов решений, трудоемкость практической разработки обусловливают необходимость привлечения специалистов к процессу принятия решений.

Принятие группового решения подразумевает информационный обмен, в основе которого лежит собственный психологический механизм.

Для информационного обмена характерны следующие аспекты: характер межличностных отношений, уровень компетенции, идентичность толкования профессиональных понятий, установок и ценностей.

По результатам исследований, современный руководитель при разработке и реализации управленческих решений сталкивается с множеством проблем, которые можно решить, развивая систему управления, модернизируя рынок информационно–коммуникационных услуг и технологий, совершенствуя корпоративную культуру, внедряя эффективную систему контроля, повышая квалификацию персонала, развивая рынок консалтинговых услуг, производственной, деловой и инновационной инфраструктуры.

Об эффективности деятельности команды управления предприятия можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

Для оценки деятельности команды управления предприятия воспользуемся индикаторами эффективности управления. Оценку будем производить по 10 бальной шкале (10 высокая оценка, 1 низкая оценка). Сумма индикаторов позволит оценить эффективность системы управления (Приложение 2).

Эффективность существующей команды управления предприятия составляет 66%, после реализации предложенных изменений эффективность составит 87%. Прирост эффективности 21%.

Вывод по главе 3.

С целью принятия наиболее эффективных решений необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации.

Руководителям ООО «ЛУКОЙЛ» для более адекватного понимая ситуации необходимо: четко определять основные возникающие проблемы; определить закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации; определить механизмы и действия с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации; определить каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе проведено комплексное изучение системы принятия решений в процессе управления предприятием на примере ООО «ЛУКОЙЛ».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. раскрыта сущность системы принятия решений в процессе управления промышленным предприятием,
2. проведен анализ типологии управленческих решений,
3. разработан комплекс мероприятий по совершенствованию процесса принятия решений,
4. проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Основа принятия управленческих решений – формирование креативного акта определенного субъекта, которым определяется программа деятельности всего коллектива предприятия. Реализация указанных мероприятий направлена на эффективное разрешение возникающих проблемных вопросов с учетом действующего законодательства, закономерностей функционирования самой управляемой системы и соответствующего анализа информации о ее состоянии.