Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf

Этап зрелости сотрудники почувствовали тогда, когда максимальная реализация их способностей совпала с их максимальными финансовыми доходами и высокой узнаваемостью бренда компании на рынке. Это было докризисное время, когда руководство активно вкладывало в обучение коллектива, покупку заслуженных по мотивационному грейду подарков. Также к сотрудникам прислушивались, учитывали их мнения, делали уступки за хорошую работу (например, удаленная работа, приход на работу попозже и ранний уход). Также это было время, когда руководство обращало внимание на общекорпоративные логотипы, имиджевые составляющие (всем сделали корпоративные значки, ручки и т.д.). Это было время развития бизнес-процессов, их регламентация. Я, например, сама инициировала интерес к тому, чтобы стать «правой рукой» своего руководителя, и в дальнейшем заниматься улучшением качества процессов и документов.

Далее начался первый этап кризиса, который сотрудники пережили благодаря общей идее и миссии компании, прозрачной культуре и процессам, доверительному отношению руководства. Следующий этап кризиса был связан с приходом в организацию заместителя директора, который начал готовить нас к изменениям, о которых мы тогда еще не знали. Политика жесткой регламентации, слежки и контроля начала рушить нашу корпоративную культуру, работающую многие годы. Многие сотрудники уволились, остался работать только Отдел консалтинга (мы старались поддерживать хорошее отношение к людям, оказывать поддержку), секретариат и пару человек из коммерческого отдела. Желая из нас сделать «вторую McKinsey», новый руководитель не учитывал мнения коллег, ввел жесткие требования приходить ровно в 9 (сделав рабочий день на час раньше) и штрафами запугивал запоздавших. Итогом стала коллективная жалоба как результат столь сложных несправедливых отношений в коллективе и доверия к руководству. Только сплочение коллектива помогло ослабить влияние нового члена коллектива и помочь оставить с ним только формальные коммуникации.

Этап старения проявился тогда, когда нашу организацию приобрел холдинг и постепенно часть процессов перешла в зону его ведения. В результате реорганизации многолетних успешно работающих процессов сотрудники стали одним из «винтиков» в большой системе. А в период слияния коллектив совершенно не принимался во внимание крупными структурами холдинга, что подорвало авторитет, снизило мотивацию, ухудшило взаимодействие с клиентами. Какие инструменты организационной культуры я использовала в то время, став Руководителем Отдела консалтинга:

---

- сохранение всех атрибутов бренда компании (до сих пор книги, значки и корпоративные пакеты стоят у меня в кабинете и напоминают о силе команды и идеи);

- постоянное индивидуальное общение с подчиненными, разбор проблемных кейсов, сбор мнения и обратной связи;

- общекомандные встречи с целью поддержания неформальных отношений;

- поддержание инициатив сотрудников, совместное обсуждение новых идей;

- при возникновении кризисных ситуации немедленная сборка всех и обсуждение с целью выработки командного «ответа» на вызов.

Этап упадка в нашей команде был пару лет связан с отсутствием четкой стратегии и целей развития команды, смены руководства и нежелание руководства учитывать историю компании, использовать сильные стороны. Долгое время мы были в стороне от главных процессов холдинга. Однако за это время сформировали хорошие отношения с коллегами других подразделений, сохранили и пополнили Базу знаний, давали много предложений руководству по улучшению ситуации. На мой взгляд, в текущий момент мы проходим этап обновления в связи с новыми проектами от руководства. И надеемся, что зародившаяся много лет назад корпоративная культура пока будет сохраняться в нашей команде и помогать сохранять ценные кадры и мотивацию людей.

Подводя итог, хотелось бы и на основе своего практического опыта, опыта коллег и экспертов-предпринимателей отметить, что только слаженная высокомотивированная и максимально самоорганизующая^[13] себя команда способна быть гибкой и справляться с кризисными ситуациями при развитии компании. Но роль первого лица никто не отменял. Поэтому важной составляющей формирования организационного мировоззрения будет продолжать быть степень развитости, осознанности и системного руководящего состава организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное исследование помогло мне сделать важный вывод: организации должны быть гибкими и, с точки зрения этического подхода, максимально открытыми к людям и обществу. Современный мир настолько сложен, что оставаться жесткими в быстроменяющемся мире – признак несовершенства управления и культуры. Однако мы говорили о коммерческом секторе, в других секторах «красные» и близкие к ним организационные ценности, возможно, еще долгое время будут поддерживать организацию изнутри.

Как четко отметили управляющие компанией «Правила Игры» Сергей и Виктория Бехтеревы^[14], «сильная корпоративная культура – это организации с высоким уровнем вовлеченности и небезразличия людей. Это организации, применяющие инновационные методы управления: самоорганизация, сетевые структуры, холакратия, управление «без менеджеров» и др. Это организации с сильной эволюционной целью, которая мотивирует всех сотрудников и дает им смысл и энергию для действия».

---

Я разделяю мнение современных экспертов в области бизнес-управления, что наступает время интегративных подходов и самоуправляемых систем^[15]. И связано это еще и с тем, что новое поколение людей (родившихся в 2000 годы) приходит на смену старой парадигме. Что отражается и в HR-процессах, и в коммуникациях внутри компании и в целом в мироощущении нового поколения.

Поэтому изучение современных подходов к организационной культуре необходимо и важно для современного менеджмента и общества в целом. Как показал мой опыт работы в компании, а также примеры современных команд от экспертов, в преодолении кризисов важной составляющей выступает сильная вовлеченность персонала. Приведенные мною инструменты помогали коллективу помнить о миссии и организационных символах, мифах и историях, объединяться вокруг сильных идей и смыслов. Бизнес со смыслом – вот основная опора компании в трудный период. Интервью с экспертами дали возможность убедиться в том, что современная культура меняется и в ней большей становится места для самого человека, а не сухому управленческому механизму и бизнес-процессам. Как руководящее звено использует организационную культуру, сумеет ли привлечь нужные ее элементы в нужный момент для исправления сложной ситуации – вот главная задача.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Ицхак Калдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 — 320 с.
• Ицхак Калдерон Адизес. Управление жизненным циклом корпораций; пер. с  англ. В.Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с.
• Ицхак Калдерон Адизес. «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014.
• А.Н. Занковский. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
• А.Б.Леонова, О.Н. Чернышева. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы (хрестоматия): Москва, Радикс, 1995 г. 249 стр.
• А. Н Леонтьев. Деятельность. Сознание. Личность. М: Политиздат, 1975.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.

---

Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358

• Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics. Summer, 1983.
• Журнал «Бизнес со смыслом» № 9 сентябрь 2018 и № 11 декабрь 2017.

А также выступления предпринимателей на форуме «Бизнес со смыслом» 2018 год http://mindconf.ru/

• Андрей Завьялов. Компания «Кнопка».
• Алексей Пименов. Компания «Scrumtec».
• Александр Кравцов. Проект «Экспедиция».
• Барно Турсунова. Компания «Вилгуд».
• Борис Дьяконов. Банк «Точка».
• Михаил Трутнев. Компания «Ultimate Guitare».
• Олег Лега. Компания «Буше».
• Яна Жилина и Елена Осауленко. Компания «Фиксики».

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Пример Стратегической картонки бизнес-консультанта

Личный план на 3 квартал 2014 г. ФИО. Грейд: бизнес-консультант

Цель	Срок исполнения	Вес	% выполнения
Клиентские проекты Реализованы в качестве руководителя проекта 3 консалтинговых проекта общей длительностью не менее 20 дней (или участие в качестве второго консультанта с отработкой не менее 25% объема проекта) Успешно проведены 8 тренингов по ТМ, оплаченных Клиентом, без негативных отзывов в рамках нагрузки консультанта (любые в ходе ТМ-проекта+корпы+открсем) Получены благодарственные письма по реализованным проектам/тренингам Получен хотя бы 1 подписанный кейс по проекту	30/09/2014	0,6	% Закрыты проекты: Проведены тренинги: Получены благ.письма и кейсы:
Методические/разработки:		0,05
Продажи: Принимать участие в 12 встречах Подготовил 12 ТЗ Объем продаж за квартал 225 000 рублей	30/09/2014	0,3
Своевременное исполнение поручений ГД и ДК Подписаны закрывающие документы по проектам Забраны расписки и оставшиеся деньги (если это предусмотрено) После каждого проекта организована встреча с первым лицом (от ОВ: МОП+ДК) Ежемесячное заполнение отчёта (по мотивации)	30/09/2014	0,05
ВСЕГО		1,0
Дополнительно: Прочитать любые 3 книги по ТМ – сдать по ним зачет (краткая письменная выдержка на 1-2 стр.): Алан Лакейн «Искусство успевать» Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей» «Спин-продажи» Лотар Зайверт «Ваше время в ваших руках».	30/09/2014	0,1
ВСЕГО		1

---

Приложение 2. Пример Корпоративного Мемуарника.

Ниже приводится выдержка (без изменений) из Стратегической сессии 2009 года Мемуарника Генерального директора.

• ВЫСТОЯЛИ, ЖИВЕМ И РАЗВИВАЕМСЯ В КРИЗИС!
• Расширение компании и набор новых сотрудников в разгар кризиса, запуск нового отдела продаж с полноценным руководителем
• Отсутствие TMI и MTI на «Тренинг – 2009»
• АГ «Предприниматель года» и Microsoft Outlook MVP
• Книга СБ «Майнд-менеджмент», проект для PwC
• Запуск идеологии Работа 2.0 – метода нашей работы, книги, заявки на линейку продуктов
• Первый полноценно проданный, управляемый и внедренный «образцовый проект» (ТБМ) как основной продукт для 2010 г.
• Прохождение первого в жизни финансового аудита
• Запуск радиопередачи «Время предпринимать» и блога А.Г.
• Первые оплачиваемые проекты для госорганов (Ярославский зам губернатора, Тюмень руководители департаментов) плюс наклевки со «средними корпорациями» во власти (Новосибирск, Иркутск, Челны, Томск)
• Первые шажки с Газпромом – Регионгазхолдинг, Газпромтрансгаз Томск
• Волна обучения по Сбербанку
• Съездили на Селигер – 2009, на АГ собралось больше, чем на Жириновского

Выводы, уроки – благодаря чему выстояли в кризис?

• АГ вернулся к личному активному проведению семинаров в регионах, всю весну жили на небольших продажах с этого (проекты по 150-300 тыс)
• В начале кризиса отпали все нестойкие духом
• Верность теме – не ударились в «антикризисные» продукты, не размыли позиционирование, перестроили продукты в рамках основной темы. Продукты показали свою не «болтологичность»
• Не впали в депрессию как многие, продолжали биться как лягушка в кувшине
• Быстро перестроились на первых лиц как ключевых заказчиков, на новый рынок. Быстро среагировали на ситуацию.
• Жесткое самоограничение в расходах, быстро включенное.
• Качественные изменения / переходы.
• Активизировали внутреннее обучение / обмен технологиями. Резко улучшили многие технологии – раздача анкет на мероприятиях, онлайн-презентации.

(из протокола стратегической сессии от 29.12.2009 года).

1. А. Занковский, Организационная психология. Учебное пособие для ВУЗов, издание второе.: Москва, Издательство «Флинта», МПСИ, 2002. ↑

2. А.Б. Леонова, О.Н. Чернышева. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы (хрестоматия): Москва, Радикс, 1995 г. 249 стр. ↑

3. А. Занковский, Организационная психология. Учебное пособие для ВУЗов, издание второе.: Москва, Издательство «Флинта», МПСИ, 2002. ↑

4. Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358 ↑

5. Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture //Organizational Dynamics. Summer, 1983. ↑

6. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с. ↑

7. Выступления бизнесменов на форуме «Бизнес со смыслом» в 2018 году http://mindconf.ru/ ↑

8. И.К.Адизес «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и

   Фербер», 2014. ↑

9. Ицхак Калдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014 — 320 с. ↑

10. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с. ↑

11. Леонтьев А. Н Деятельность. Сознание. Личность. М: Политиздат, 1975. ↑

12. Пример Стратегической картонки приведен в Приложении. ↑

13. Статья «Социократия 3.0. Метод построения самоуправляемых компаний», журнал «Бизнес со смыслом» № 11, декабрь 2017 ↑

14. Журнал «Бизнес со смыслом» № 9, сентябрь 2018 ↑

15. Статья «5 преимуществ самоуправляемых систем», журнал «Бизнес со смыслом» № 9, сентябрь 2018 ↑

---