Файл: Роль мотивации в поведении организации (Основные понятия трудовой мотивации и условия ее управления).pdf

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в ЭВЧД - ПРММ ст. Черепаново составляет в 2016 году 89 человек. Для того чтобы оценить кадровый состав, необходимо выполнить анализ профессионально – квалификационного уровня, а также структуры кадрового состава, что позволит определить наличие кадров и дать их общую характеристику.

Рисунок 4. Организационная структура ЭВЧД - ПРММ

Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к типу линейно – функциональных структур управления, руководство ПРММ осуществляет начальник, который имеет в подчинении главного инженера и начальника отдела экономики и финансов.

Основной производственный персонал – это работники цеха ремонта и технического обслуживания, которые относятся к категории зарабатывающего персонала. Работники, относимые к отделам планово – технического обслуживания, экономист, бухгалтер, юрист, специалист по автоматизации и секретарь относятся к категории специалистов.

Таблица 3

Показатели движения персонала

Данные таблицы 3 показывают, что общее уменьшение численности в целом за период составляет 9 чел, или 9,2%. Наибольшее количество работников уволено в период 2015-2016 г.г. – тогда снижение численности работников составило 6 чел. или 6,1%. Категории руководителей неизменны по численности – постоянно работает 3 чел. В категории специалистов наблюдается снижение общей численности за период на 1 чел. или 12,5%, в т.ч. за счет уменьшения численности работников ПТО на 1 чел. или на 33,3%. Наибольшему изменению подверглась категория основного производственного персонала, в ней общее снижение численности составило 8 чел. или 9,2%.

Во всех группах производственных рабочих наблюдается снижение, в частности: Численность работников цеха ремонта снижается на 4 чел. или на 9,1%, Численность работников цеха технического обслуживания уменьшается на 1 чел. или на 4%; в этой группе необходимо отметить колебания в численности работников – в 2014 году численность уменьшается на 3 чел. или на 12%, а в последующий период численность увеличивается на 2 чел. или на 9%., Численность вспомогательного персонала уменьшается на 2 чел. или на 16,7%; Численность обслуживающего персонала уменьшается на 1 чел. или на 16,7%.

На рисунке 5 отражена структура персонала в 2017 году.

Рисунок 5. Удельный вес по категориям персонала в 2016 году

Анализ данных по трудовому стажу необходимо дополнить данным, касающимися стажа именно в ПРММ ст. Черепаново, которые представлены в таблице 4 на основании расчетов с использованием методов статистического анализа.

Таблица 4

Стаж работы сотрудников в ПРММ ст. Черепаново в 2016 году

Данные таблицы 4 показывают, что структура по стажу работы в ПРММ отличается от общего трудового стажа. 28,1% или 25 чел. работают в ПРММ 15-20 лет, то есть достаточно длительное время. Также достаточно 53 велика доля работников, которые работают 5-10 лет, их 24,7%. Менее 5 лет, то есть не так давно трудоустроены в ПРММ, проработало 20,2%, незначительное количество работников 9% или 8 чел. работают более 20 лет. Распределение по группам позволяет увидеть, что работники достаточно профессиональны. Средний стаж работы в ПРММ Х ср = ∑ Xf/∑f=1027,5/89=11,5 лет. В силу специфики работы в организации работают преимущественно мужчины – их 79,8%.

2.2.Анализ системы мотивации в ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как ПАО «РЖД», так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу.

ОАО «РЖД» несет ответственность перед работниками в:

– соблюдение требований законодательства Российской Федерации, в том числе трудового законодательства и законодательства о противодействии коррупции, коллективного договора ОАО «РЖД» на соответствующий период, трудовых договоров с работниками, нормативных документов ОАО "РЖД" и принятых им целевых программ;

– обеспечение стабильной и достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и производственной безопасности в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и нормативных документов ОАО «РЖД»;

– предоставление социального обеспечения, медицинской помощи и других элементов корпоративной социальной защиты в рамках программ, реализуемых ОАО «РЖД», оказании материальной и социальной поддержки при увольнении работников и по созданию эффективной пенсионной программы для работников компании;

– развитие и совершенствование системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников ОАО «РЖД»;

– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию, повышению и развитию корпоративных компетенций, выполнению сложных задач; – обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на работу и при построении карьеры, независимо от пола, возраста, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, религиозных и политических убеждений. ОАО «РЖД» проявляет терпимое отношение к идеологическим, личностным и физиологическим различиям работников; – соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь работников;

– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации, распространяемой как внутри ОАО «РЖД», так и вне организации (ясность, точность, актуальность и др.).

Взаимодействие между работниками в ОАО «РЖД» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе. ОАО «РЖД» развивает культуру эффективных корпоративных коммуникаций, в основе которых – доверие и командный дух; поощряет конструктивные инициативы сотрудников и обеспечивает возможности их реализации.

В ОАО «РЖД» не допускается дискриминация по национальным, половым, возрастным, культурным или иным признакам.

В ОАО «РЖД» было проведено исследование степени удовлетворенности работой персонала и оценки мотивов трудовой деятельности работников.

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 2 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 4 затрудняются ответить, 12 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да. (рис. 6).

Рисунок 6. Удовлетворенность работой

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 11 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие самостоятельности в работе также 4 человек, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника.(рис.7).

Рисунок 7. Причины неудовлетворенности

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. Половина опрошенных считают, что организация должна страховать работника. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен.(рис. 8).

Рисунок 8. Удовлетворенность мотивацией

Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования существующей в ОАО «РЖД» системы стимулирования и предложить рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «РЖД»

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования, поэтому:

1. Необходимо внести изменения в систему материального стимулирования;

2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения, которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании:

- в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

- должна существовать система мер за нарушения дисциплины.

В соответствии с выявленными проблемами исследования был разработан проект по повышению эффективности мотивации трудовой деятельности отдела снабжения, отдела продаж и тендерного отдела. Но не уделять внимание системам нематериального стимулирования нельзя, так как его значение со временем только возрастает, и как показало анкетирование сотрудников – они нуждаются и в нематериальных методах стимулирования.

В качестве нематериального стимулирования предлагаем проводить конкурсы по номинациям:

• Сделка года;

• Самая прибыльная сделка;

• Самая объемная сделка.

Лучше всего объявить в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение необходимо провести публично, победителей поздравить в присутствии всего коллектива. Разместить сведения на информационных стендах и вручить победителям фотографии с церемонии награждения. Необходимо усилить внимание к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в ОАО «РЖД» отсутствуют. Но, не проводить праздники – нельзя. Так как можно упустить возможность для сплочения коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Проведение корпоративных праздников в ОАО «РЖД» систему мотивации персонала можно вывести на новый уровень.

Выгода для организации:

•повышение эффективности работы за счет объединенных усилий всего коллектива;

•к решению общих задач и проблем сотрудники будут подходить более качественно; работа в команде уменьшает риск возникновения конфликтов;

•приверженность сотрудников к своей организации увеличится;

•сплоченность персонала.

Так как в компании существует система электронных пропусков, то можно поминутно определить опоздание каждого работника, предлагаю ввести такую систему наказания: с шестнадцатой минуты за каждую минуту опоздания депремировать сотрудника на 500 рублей. За прогул – 3000 рублей. Тем самым повысится уровень дисциплины.

Основной целью наказания является недопущение деяний, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не как «месть» за неправильные поступки подчиненного, а как барьер, не дающий человеку вновь повторить эти действия в будущем и послужит примером всему персоналу.