Файл: Менеджмент как организационно целевое управление.pdf

1.2. Целевое управление

Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

1. что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;
2. как это должно быть сделано;
3. когда это должно быть сделано;
4. сколько это будет стоить;
5. какие параметры работ следует считать удовлетворительными;
6. что сделано для достижения цели;
7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения, и она оказывается в условиях кризиса, и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».

Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей.

Элементы целевого управления:

• определение целевого назначения организации;
• формирование целей организации;
• использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;
• участие исполнителей в формировании целей своего труда;
• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;
• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

2) «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты.[13]

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

1. во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;
2. во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;
3. во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.[12]

1.3 Оценка организационно-целевой эффективности управленческих решений

1.3.1 Общие критерии оценки управленческих решений

При оценке результатов управленческих решений применяются количественные и качественные показатели. Так, объемы доходов промышленной организации формируется не только числом и перечнем выпускаемой продукции, но и их себестоимостью. Прибыль торговой фирмы находится в зависимости как от исполнения плана товарооборота (по объему и структуре), так и от реально сформировавшегося уровня издержек обращения.

Для верной оценки принимаемых управленческих решении нужно разделить факторы, воздействовавшие на исследуемые данные, на зависящие и не зависящие от менеджмента компаний. Устранение воздействия посторонних факторов (путем определенных расчетов) дает возможность справедливо рассмотреть плоды трудов коллектива компании или владельца. Разделение факторов на зависящие и не зависящие от организации особенно нужно в условиях рыночных отношений. При исследовании работы внутренних подразделений аналитические разработки несколько сужаются. В частности, уменьшаются позиции сопряженные с заключением контрактов поставки, с банковскими и бюджетными расчетами, ограничиваются способности анализа экономических результатов.

Основные средства являются один из видов производственных ресурсов. Оценка эффективности их использования базируется на применении общей для всех видов ресурсов технологии оценки, предполагающая расчет и анализ показателей эффективности и емкости.

Характеристики эффективности определяют выход готовой продукции на один руб. ресурсов.

Показатели емкости характеризуют расходы или запасы ресурсов на один руб. выпуска продукта. Под запасами ресурсов подразумевается наличный объем ресурсов на отчетную дату по балансу, под затратами – текущие расходы ресурсов, в частности по основным средствам - амортизация. Обобщающим показателем эффективности применения основных фондов является фондоотдача. Фондоотдача основных средств определяется по формуле:

[9, с. 81]

При расчете фондоотдачи следует иметь в виду, что в стоимости основных фондов учитываются собственные и арендованные средства; не учитываются основные фонды, пребывающие на консервации, а также сданные в аренду другим компаниям. При оценке динамики фондоотдачи исходная информация приводит в сопоставимый вид, объем продукции следует подкорректировать на изменение оптовых цен и структурных сдвигов, а стоимость основных средств - на показатель переоценки.

Увеличение фондоотдачи приводит при прочих одинаковых критериях к уменьшению суммы амортизационных отчислений, приходящейся на один руб. готового продукта, или амортизациоемкости, и в соответствии с этим способствует росту доли прибыли в цене продукта:

Повышение фондоотдачи считается одним из условий активного увеличения объема выпуска продукта. Эту связь описывает факторная или индексная факторная модель:

На базе факторной модели рассчитывается увеличение объема выпуска

за счет расширения основных фондов и повышения фондоотдачи:

Преобладание прироста выпуска за счет фондоотдачи над долей прироста за счет повышения ресурсов означает, что скорость подъема выпуска продукта выше скорости подъема затрат ресурсов, что при прочих одинаковых критериях (неизменности показателей применения других видов ресурсов) приводит к повышению рентабельности капитала и продаж. [9, с. 84]

1.3.2 Оценка уровня достижения пели управленческих решений при использовании рабочей силы

Не считая расходов (издержек) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления штатом применяется показатель результата от данной деятельности. Улучшение трудовых возможностей коллектива компании (как, впрочем, и некоторого сотрудника), как следствие принятых управленческих решений, является предпосылкой извлечения дополнительного эффекта от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и представляет собой источник эффекта, который способен приобретать разнообразную форму и оцениваться разными показателями. Так, эффект способен обнаружить свое проявление в виде:

• роста выпуска продукции вследствие увеличения выработки

труда, подъема ее качества, сортности

• удовлетворенности работой, особенно если работа с персоналом основывалась на учете социальных моментов в трудовых взаимоотношениях (здесь эффект также способен выразиться в росте выработки продукции, сокращении убытка от текучести сотрудников в связи со стабилизацией коллектива);
• относительной экономии средств, при уменьшении времени обучения вследствие подбора профессионально ориентированных сотрудников (эффект проявляется экономией средств, необходимых для свершения конкретного состояния рабочего потенциала).

Следует также иметь в виду, что эффект может быть промежуточным - перемена количественной характеристики фактора и конечным - следствие воздействия этого фактора уже на плоды производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно принимать во внимание подъём квалификации работников, итоговый же результат - повышение объема выработанной продукции или выручки от продажи продукта хорошего качества.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от всяких вариантов расходов выражается в различных конфигурациях и их порой тяжело подвести к общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия относятся ко всему коллективу, другие - только на некоторую категорию сотрудников. [10, с. 33]

Когда ведется исследование эффективности определенного мероприятия, то, прежде всего, отталкиваются от эффекта, полученного для определенной категории сотрудников. Единый экономический эффект можно расценивать как следствие только производственной деятельности или как результат целой хозяйственной деятельности компании. В первом моменте экономическим эффектом является готовая продукция в естественном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором моменте берется во внимание не только изготовление продукта, но и его реализация.