Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «НПЦ «Полюс»

3.1. Дополнительный фонд заработной платы как одно из направлений улучшения материальной мотивации на предприятии

В ходе осуществления анализа результатов анкетирования сотрудников предприятия относительно их удовлетворенности работой в АО «НПЦ «Полюс» были выявлены следующие проблемы:

- невысокая удовлетворенность системой оплаты труда у всех категорий персонала (как по ее размеру, так и по справедливости начисления);

- претензии к невозможности участия в обсуждении и принятии управленческих решений у всех категорий работников за исключением руководителей;

- выявлена потребность в улучшении условий труда, а также и во внутрифирменном обучении сотрудников;

- также сотрудники скорее не удовлетворены, чем удовлетворены признанием со стороны коллег и начальства.

Кроме того, некоторые респонденты указали на недостатки организации труда, в т.ч. излишняя забюрократизованность.

Безусловно важнейшей является материальная мотивация сотрудников, поэтому можно предложить в данном случае повысить уровень оплаты труда за счет некоторого изменения системы оплаты труда.^[46]

Суть предлагаемой системы оплаты работников АО «НПЦ «Полюс» состоит в том, что рекомендуется создать дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Данный фонд будет нести стимулирующую функцию. Начисление ДФЗП должно осуществляться в зависимости от достижения коэффициента качества исходя из отчетных сведений, предоставляемых подразделением технического контроля.

Сведения по качеству следует определять по количеству брака, количеству продукции, изготовленной с первого предъявления, присутствию либо отсутствию нарушений технологического процесса и пр.

Исходя из этого и должно приниматься решение об увеличении либо снижении ДФЗП по подразделениям и определенным сотрудникам.

Для распределения ДФЗП среди конкретных сотрудников цеха, отдела, участка может употребляться коэффициент трудового вклада (КТВ). Коэффициент трудового вклада (КТВ) предстает количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) сотрудников в итоговые результаты деятельности структурного подразделения компании. Термины КТВ и КТУ тождественны, однако использование КТВ на в настоящее время является более правильным для персонала ввиду их долевого вклада в итоговые результаты производства.^[47]

Наиболее эффективным способом распределения ДФЗП является применение коэффициента трудового вклада, который рекомендуется использовать на анализируемом предприятии.

КТВ каждого работника (Кi) рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений по следующей формуле:

Где

Wi – весомость i – го достижения или упущения в работе (i = 1, 2, …, n);

n – число показателей в шкале, ед.

Размер премии, выплаченной из ДФЗП, каждого работника ( П i З ) рассчитывается по формуле:

где Ф Пz - общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, тыс. руб.;

m – число штатных работников.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются сотруднику за добросовестное осуществление функций, представленных в должностной инструкции и в контракте работника, а премия – за индивидуальный вклад в итоговые результаты.^[48]

Распределение премии между сотрудниками предлагается вести непосредственно по КТВ. Рассмотрим методику на примере лаборатории стандартизации и нормативной технической документации (таблица 3).

Таблица 3 – Распределение премии среди работников лаборатории стандартизации и нормативной технической документации пропорционально КТВ

Расчетная премия сотрудника получается посредством умножения численного значения КТВ (Кi) на среднюю премию в расчете на нормативный балл КТВ.

По данным таблицы 3 видно, что в зависимости от достижений и упущений конкретного работника величина премии заметно отличается. Измененная система оплаты значительно повысит мотивацию сотрудников АО «НПЦ «Полюс». Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, станут более заинтересованы в отсутствии брака. Сотрудники коммерческих служб АО «НПЦ «Полюс» станут более заинтересованы в реализации плана по сбыту продукции.

3.2. Разработка предложений по совершенствованию системы нематериального стимулирования

Очевидно, что в данном случае необходимо уделять большее внимание нематериальному стимулированию. В частности, предлагаем использовать материальное нефинансовое вознаграждение. В этот блок входят все используемые компанией материальные стимулы.

Это могут быть небольшие сувениры, символизирующие значимость сотрудника для АО «НПЦ «Полюс», билеты в театр, подарки ко дню рождения или по случаю появления в семье ребенка и пр. Сюда же относятся различные финансовые опции для сотрудников, в первую очередь, ссуды по льготной программе.

Одним из желательных дополнительных стимулов для персонала АО «НПЦ «Полюс» является обучение и повышение квалификации.

Это необходимо осуществить. В частности, остро стоит проблема обучения рабочих «компьютерной грамотности», так как на предприятии начинается все в большей степени использоваться современное оборудование. Обучение рабочих не только повысит эффективность труда в АО «НПЦ «Полюс», но и станет мотивационным фактором для сотрудников.^[49]

Руководству организации необходимо постоянно тесно контактировать с сотрудниками. Одним из таких способов является голосование. Оно может быть, как открытым, так и тайным. Можно, например, устроить обычное (открытое) голосование на тему: «Что нужно компании, для того чтобы в офисе (на складе) стало уютнее» (кулер или что-то другое).

Одним из эффективных направлений нематериальной мотивации персонала выступает система управления деловой карьерой.

Планирование карьеры на основе создания кадрового резерва - компонента развития сотрудников на предприятии. Планирование карьеры позволяет персоналу понять, какую должность они могут получить, если получат надлежащий положительный опыт при конкретных начальных условиях. Они должны создаваться исходя из тщательного анализа деятельности, так как обладают значительным мотивирующим влиянием, которое при неблагоприятных условиях может привести к огромному разочарованию. ^[50]

Развитие карьеры сотрудника, т. е. переход от одного этапа к иному и т. д., непременно обуславливаются потребностью предприятия, на котором трудится сотрудник, и стремлением к этому самого сотрудника. Однако менеджменту предприятия и тем, от кого это зависит, необходимо учитывать, что карьера должна быть управляемым процессом, и соответственно, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и соединено с планами развития компании. В то же время планирование карьеры, выступая компонентом планирования кадров, не может иметь директивный характер, так как со временем могут меняться и индивид (его интересы, ориентации и пр.), и планы компании.

Планирование карьеры сотрудника следует осуществлять руководителю компании (либо его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя сотрудника и специалиста по персоналу. В подобном случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать надлежащим кругозором, знать перспективные планы развития компании и отрасли, иметь информацию по планированию персонала и его потребностям и пр. Указанное обеспечивает формирование грамотного и точного плана карьеры сотрудника, отвечающего потребностям компании и интересам непосредственно сотрудника. ^[51]

Участники разработки плана карьеры сотрудника должны действовать лишь так, чтобы удовлетворялись интересы и компании, и сотрудника. Им следует иметь в виду, что план карьеры сотрудника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления конкретных требований к сотруднику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности сотрудником (с другой стороны). По этой причине, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательной реализацией, его разработка - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к сотруднику.

Применение вышеозначенных положений на предприятии АО «НПЦ «Полюс» с одной стороны решит некоторые кадровые проблемы, с другой окажет сильнейшее мотивирующее воздействие на персонал.

Вышеперечисленные методы нематериального стимулирования не потребуют значительных затрат со стороны предприятия, между тем они значительно повысят эффективность работы персонала, станут дополнительным стимулом к тому чтобы работать именно в АО «НПЦ «Полюс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования необходимо сформулировать основные выводы.

Мотивация сотрудников является внутренним процессом, происходящим на предприятии. Его цель состоит в побуждении каждого члена коллектива работать на конечный результат.

Помимо этого мотивация сотрудников представляет собой непременную составляющую кадровой политики любого учреждения. Ее роль в системе управления является весьма ощутимой. При грамотно поставленном процессе роста заинтересованности персонала такие мероприятия способны существенно повысить прибыльность бизнеса.

Мотивация сотрудников представляет собой совокупность стимулов, определяющих поведение конкретного индивида. То есть она является неким набором действий со стороны руководителя. При этом целью мотивации сотрудников является улучшение их трудоспособности, а также привлечение талантливых и квалифицированных специалистов и их удержание в компании.

Связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду. Существуют системы материального и морального стимулирования труда. Работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за нее.

Во второй главе осуществлена оценка деятельности АО «НПЦ «Полюс» (которое занимается производством наукоемкого бортового и наземного электротехнического оборудования и систем точной механики), в т.ч. его кадрового состава и сложившейся системы мотивации.

По результатам расчетов можно констатировать, что с одной стороны персонал предприятия в последние годы обновляется (т.е. заявленная кадровая политика по омоложению персонала реализуется), с другой стороны в нем достаточно много персонала, имеющие длительный стаж работы на предприятии, а значит хорошо знающих его специфику. В АО «НПЦ «Полюс» присутствует как материальная (наличие премий), так и нематериальная мотивация (наличие социальной инфраструктуры).

Безусловно важнейшей является материальная мотивация сотрудников, поэтому в работе предложено повысить уровень оплаты труда за счет некоторого изменения системы оплаты труда, а именно создания дополнительного фонда заработной платы (ДФЗП). Начисление ДФЗП должно осуществляться в зависимости от достижения коэффициента качества исходя из отчетных сведений, предоставляемых подразделением технического контроля.

Помимо этого, были предложены мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации: ссуды по льготной программе; обучение и повышение квалификации; проведение конкурсов и голосований, усовершенствование системы управления деловой карьерой.

Вышеперечисленные методы стимулирования не потребуют значительных затрат со стороны предприятия, между тем они значительно повысят эффективность работы персонала, станут дополнительным стимулом к тому чтобы работать именно в АО «НПЦ «Полюс». В свою очередь постоянное стремление к сохранению кадрового состава поможет организации создать себе такую репутацию, которая будет привлекать в нее опытных профессионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников, обеспечивая их высокую лояльность и стимулируя к максимальной ответственности и высокой производительности.