ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11073
Скачиваний: 6
266
практику (от 2 до 4 дней в неделю) в подразделениях. Если выпускник решал остаться на
заводе, то ему было легче адаптироваться, так как он уже знал коллектив, характер и условия
работы. Специалисты, закончившие вуз, нередко внедряли свои идеи в производство.
Такая система адаптации сложна, но практика показала, что она себя оправдывает. Ведь
несмотря на множество проблем люди на заводе продолжают работать, а значит, служба
управления персоналом справляется со своей задачей [ 12].
Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается главной реальной силой и
основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для
российских менеджеров представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.
При переходе к новым организационным формам меняется роль высшего руководства
компании, поскольку:
решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам.
Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов,
обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех
подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными
взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке
совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами
реализации и постановки целей;
частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических
решений требует отхода от жесткого фиксирования конкретных целей и норм на
определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений
развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;
необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим
руководством и менеджерами подразделений компании.
Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее время рассредоточено
между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала,
производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел.
Подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников занимается отдел
технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление
разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление
штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением
работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел
кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы
механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении
технического отдела. Примеры можно продолжить.
Таким образом, между службами предприятия возникло своеобразное разделение труда
по управлению кадрами. Вместе с тем ответственность не дифференцирована так, чтобы
можно было успешно интегрировать различные функции управления персоналом.
Отсутствие необходимой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами,
поэтому вопросы совершенствования организационной структуры службы персонала
становятся все острое.
Поскольку функции управления персоналом на предприятиях выполняют разные
подразделения, работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый
работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится
«ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный
рост, не анализирует причины его производственных успехов или неудач.
Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управления
предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количественные и качественные
характеристики персонала предприятия, не уделяют должного внимания подбору,
расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому
267
так важно кадровые службы предприятия привести в соответствие требованиям современ-
ного производства, изменив функции данных служб и характер работы.
Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает
предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка
зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является
человеческий потенциал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели
развития и использования человеческих ресурсов.
Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен представлять собой
команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства.
Инновационный характер деятельности современного предприятия, приоритетность
вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость
творческого отношения к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов,
методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.
Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая
нацелена на усиление сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих
целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному,
продуктивному и творческому труду.
5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.
Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного
взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и
переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени
тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых
организациях до половины рабочего времени.
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в
силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой
организационной
значимости
их
инновационных,
созидательных,
а
особенно
разрушительных последствий. Для организаций, переживающих кризис, именно
разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.
Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода
из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о
внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого
потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений
немыслима без конфликтов.
Иными словами, использование конфликта как средства управления в кризисной
ситуации определяется двумя обстоятельствами:
1) необходимость, диктуемая эффективностью данного способа, органической его
связанностью с природой этапа, условно называемого «кризис», в развитии любой
организации;
2) сложность этого инструментария предполагает высокое мастерство руководителя,
благодаря которому конструктивный потенциал конфликта не превратится в
разрушительный, осложняющий ситуацию.
Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о
природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап
работы с конфликтом — выявление его природы.
Диагностика организационного конфликта опирается на знание специфических
особенностей этого типа взаимоотношений.
268
Структура регулируемого конфликтного процесса
Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во
многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.
1.
Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
При наличии двух сторон говорят о биполярном, или диалектическом, конфликте, трех
сторон — о триадном конфликте, многих сторон — о мультистороннем конфликте.
2.
Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном
взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
3.
Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих
сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов дефицита: позиционного дефицита
(когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например должность
начальника отдела, и соответственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех
или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4.
Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте
выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится
приобрести для себя что-то
за
счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается,
например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взгля-
дами и оценками.
5.
Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе
конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и
действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и
ценностей и пр.), так и от конкуренции.
6.
Понятия
конфликта
и
конкуренции
тесно
взаимосвязаны
и
иногда
отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и
направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например,
соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей
должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания не-
совместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия
сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых
выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией).
Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов
осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является
конфликтом.
7.
Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление
может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может
осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно
силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность,
которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его
форм.
В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания
людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с
сознанием, психологией людей.
Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на
реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые,
взаимоисключающие цели сторон, действия которых направлены друг против друга и
исключают взаимную выгоду.
Стадии конфликта
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало
и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют
следующие его стадии.
269
1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для
стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной
форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие,
распространение слухов и пр.).
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и
выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу
возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения
конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими
сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.
Приведенное разделение развития конфликта по стадии процесса позволяет
структурировать анализ ситуации, целенаправленно подбирать методы управления
взаимоотношениями сторон.
Анализ временных характеристик развития конфликта, а также возможностей
регулирования отношений на каждой из стадий позволяет сформировать структуру
управляемого процесса смены стадий и его механизм (рис. 5.1 нас. 388).
Большая часть приведенных на рис. 5.1 позиций относится к определенным выше
стадиям конфликта. Такие стадии, как реакция на ситуацию и регулирование конфликта,
характеризуют управление конфликтом.
Из специальной литературы известно о разнообразных формах проявления конфликта.
Наиболее распространенные на практике формы: остракизм; споры между начальником и
подчиненным; сопровождающиеся нападками сторон дискуссии; переговоры по тарифам;
забастовки. С разнообразием форм проявления связаны и типологии (классификации)
конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям:
числу участников; степени остроты; широте конфликтного взаимодействия; скорости
протекания; объектам; целям; другим основаниям.
Рис. 5.1.
Механизм регулируемого конфликтного процесса
Источник конфликта
(конфликтная ситуация)
Нарастание
напряженности
Реакция на ситуацию
Неадекватная
Конфликтные действия
Адекватная
Устранение источника и
(или) снятие
напряженности
Конфликтные действия
не
происходят
Регулирование конфликта
Затухание конфликта
Последствия конфликта
270
Типология (классификация) конфликтов
Не останавливаясь на деталях многочисленных известных типологий (классификаций)
конфликтов, отметим лишь те из них, которые имеют особое значение для предприятий,
переживающих кризис. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты
делятся:
на внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся
столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и
мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей
заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой стороны;
высококвалифицированного специалиста и исполнителя не адекватного этой роли
производственного задания;
межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях,
когда конфликты развиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;
конфликты между личностью и группой;
межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы разных
уровней, — от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.
В классификациях по ранговым различиям конфликты подразделяются следующим
образом: конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт),
например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов;
конфликты между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами
(вертикальный конфликт), например, между руководителем и подчиненным. К
вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например между
отдельным работником и отдельной группой или между отдельной группой и всей
организацией; к горизонтальным — линейно-функциональный конфликт, характеризующий
отношения между линейным руководством и специалистами.
В зависимости от количества причин выделяются: однофакторные конфликты, в основе
которых лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и
более причин; кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на
другую, что приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
По сферам проявления различают: канализируемые конфликты, предполагающие
ограниченность сферы соперничества и активности участников; эскалирующие конфликты,
характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного
взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второму типу, плохо поддаются управлению и
влекут за собой наиболее разрушительные последствия.
В рамках классификаций, составленных на базе временных параметров, конфликты
делятся на единичные, периодические и частые, скоротечные и длительные, затяжные. В
зависимости от форм проявления различают открытые конфликты с явно выраженными
агрессивными действиями, и скрытые конфликты, характеризующиеся отсутствием такого
рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.
В классификациях, построенных на основе такого критерия, как отношение к целям
организации, конфликты разделяются следующим образом: конфликты с преимущественно
позитивной направленностью; конфликты с позитивно-негативной направленностью;
конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости
целей участников конфликтов с целями организации. Таков, например, конфликт между
сторонниками различных путей реструктуризации производства. Конфликты второго тина
характеризуются несовместимостью целей одной из сторон с целями организации, которые
отстаивает другая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем под-
разделения и неформальной группой, препятствующей повышению средней нормы
выработки. Конфликты третьего типа отличаются несовместимостью целей обеих сторон с
целями организации, что также часто встречается на предприятиях, находящихся в
кризисном состоянии. Подобные конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним