ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 11080
Скачиваний: 6
271
относятся, например, борьба двух подразделений предприятия за получение дополнительных
ставок и финансирования при излишне раздутых штатах и не загруженном работой
персонале или соперничество двух группировок собственников за пост директора
акционерного общества.
В научной литературе по конфликтологии описаны два направления оценки
последствий конфликтов:
1) функционалистское (интеграционное);
2) социологическое (диалектическое).
Согласно первому направлению конфликт рассматривается как дисфункциональное
явление, нарушающее нормальный ход жизни организации и приводящее к снижению
эффективности ее деятельности. В соответствии с функционалистским направлением
внимание акцентируется на негативных последствиях конфликта:
дестабилизации организации, порождении хаотических и анархических процессов,
снижении управляемости;
отвлечении персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих
целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над
противником;
неудовлетворенности участников конфликта пребыванием в организации, рост
фрустраций, депрессий, стрессов и пр. и как следствие — снижение производительности
труда, увеличение текучести кадров;
нарастании эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности
поведения, недоверия к руководству и окружающим;
ослаблении возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;
отвлечении участников конфликта от решения задач организации и бесплодной
растрате сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.
В
противоположность
сторонникам
функционалистского
(интеграционного)
направления сторонники социологического (диалектического) направления рассматривают
конфликты как постоянный источник общественных изменений и развития. При
определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации
результаты:
инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание
старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда
стоят определенные люди, любое обновление невозможно без конфликтов;
ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной почвы для ее
решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному
вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;
мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие
— экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы,
особенно касающиеся всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает
конфликт, поскольку при бесконфликтной, «нормальной» работе из уважения к
организационным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотрудники
нередко обходят острые вопросы;
формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в
результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;
стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы
доказать свою правоту;
побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных
решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость. Обычно это
происходит тогда, когда стороны проявляют внимание к интересам друг друга и осознают
невыгодность углубления конфликта;
развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда
конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию
272
честное соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для
дальнейшего сотрудничества;
разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более
четкое определение их интересов и позиций;
преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома
покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности. В
результате возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению
оптимальных путей решения проблем организации;
вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных
проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей
организации;
выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что
может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного
решения потенциальных проблем;
усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых
конфликтов.
Даже из такого короткого сравнения положительных и отрицательных моментов
конфликта становится понятно, что его превращение в созидательную силу предполагает
особые требования к руководителю предприятия, находящегося в кризисной ситуации.
Важно, что в условиях кризиса конфликты чаще всего носят кумулятивный характер, что
предполагает применение комплекса методов управления взаимоотношениями работников.
Стратегии управления конфликтами
Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами
непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется.
Существуют три главных стратегии управления конфликтами.
1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на
административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к
законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения
конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта
соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Обычно это связано с
наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила игры не соблюдаются или
вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое
навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в
обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное
соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем
самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.
2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в
силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными
ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с
помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как
неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие
(субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее
равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное наличие в
каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение
«всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесо-
образна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках
реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е.
выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко
используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство
273
стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания
пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами
реализуемой политики.
3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих
целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником
конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная
стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения.
При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой
выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При
решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация
данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость.
Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую
шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое
былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта
обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от
иерархии потребностей участника конфликта.
Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта,
особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной
значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили
из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это
вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в
организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь
идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия
считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны
оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый
поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.
В связи с этим можно сформулировать требования, соблюдение которых создает
потенциал для эффективного управления конфликтом на предприятии, работающем в
режиме кризиса. Прежде всего, это высокий уровень знаний всех руководителей
предприятия о конфликтологии. Данное требование обусловлено в первую очередь глубиной
проблем, с которыми сталкивается предприятие при выходе из кризиса. Анализ практики
работы предприятий в условиях кризиса показывает, что характер конфликта на любом
уровне управления чаще всего порождается следующими причинами:
1) общесистемными, связанными с неупорядоченностью структур и функций самой
организации, их несоответствием рыночной обстановке;
2) неэффективной организацией работ внутри самого подразделения. В этом случае
наиболее часто отмечается несогласованность интересов личности и целей подразделения.
В подобной ситуации эффективное управление конфликтами возможно лишь при
согласованной грамотной работе руководителей каждого уровня управления. Важным
аспектом этой работы является отлаженность механизма горизонтального взаимодействия
руководителей. Включение механизма горизонтальных связей обеспечивает локализацию
конфликтов на конкретном уровне управления. Такое положение ослабляет давление причин
конфликтов, порождаемых на нижних уровнях, на проблемы верхних уровней управления
предприятием. Этим приостанавливается развитие конфликтов, возникших на одном уровне,
на другие уровни. Слаженность, командность работы руководителей представляет собой
необходимое условие для локализации и сокращения времени протекания конфликтов.
Однако эффективное управление конфликтами в условиях кризиса возможно лишь при
обусловленном уровне корпоративной культуры предприятия. Формирование системы
ценностей и правил взаимодействия — это долгосрочная задача. Ее решение, как показывает
опыт зарубежных фирм,— дело нелегкое, но без этого эффективное и быстрое преодоление
конфликтов в условиях постоянных изменений невозможно.
274
Организационный подход к управлению конфликтами
Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена, с одной
стороны, постановкой новых задач, свойственных только этому режиму развития
предприятия, с другой — обострением проблем (они приобретают иное качество, чем при
устойчивом режиме работы менеджера). Говоря о конфликте как о неизбежном атрибуте
деятельности предприятия, необходимо отметить качественное отличие этого явления в
условиях кризиса предприятия.
Речь идет о следующих особенностях (сложностях) управления в этом режиме:
повышенном уровне конфликтность в связи с сопротивлением процессам
обновления и необходимостью освоения новых образцов поведения;
расширении сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной
деятельностью людей и субъединиц на предприятии.
Управление кадрами в условиях кризиса предприятия требует от руководителя особых
способностей в разрешении конфликтных ситуаций. Анализ российского опыта управления в
кризисной ситуации показывает, что выход из подобных ситуаций является для
руководителей сложной задачей. По некоторым оценкам, у руководителей до 20% рабочего
времени уходит на решение конфликтных вопросов.
Часто встречается следующая схема развития спорной ситуации. Участники конфликта
способствуют усилению имеющихся противоречий, игнорируют наличие точек
взаимодействия, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то,
что стороны конфликта оценивают одни и те же факты по-разному.
Рекомендуемый в специальной литературе способ преодоления данной ситуации —
привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого
руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который
направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует
налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест
доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.
В целом же для эффективного решения рассмотренной проблемы рекомендуется сочетание
различных подходов, методов, действий.
Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в
«незамалчивании» конфликта, незамедлительном его устранении.
По мнению Г. Гагаринской, самая большая ошибка, которую может совершить
руководитель в кризисной ситуации,— это игнорирование конфликтов, возникающих в
коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно
критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников,
предъявление огромного количества претензий [13].
Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм
состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу
мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в
конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает С.
Климова, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел
в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем,
возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть
разрушительными.
В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда
не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в
рамках предприятия.
Анализируя конфликты, С. Климова считает целесообразным «обращать внимание на
стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при
каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению
ситуации» [14].
275
Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда
эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и
краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых
очертаний периода полного разрешения.
Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением
руководителя о природе конкретного конфликта и использованием неподходящего
инструментария.
По мнению Е. Поповой, в
наше время конфликты в организациях не только возможны,
но и желательны. Вся проблема, по ее словам, заключается в умении управлять ими.
Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает
ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя стано-
вится игнорирование проблемы. Е. Попова говорит, что конфликты могут развиваться по-
разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например,
структурные и межличностные).
Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины,
проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на
интересах, так как в них — решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно
справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и
контроль руководителем своих действий. Она утверждает, что нет универсальных способов
преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию.
Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему
конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии
поведения и методов преодоления конфликта [15].
В связи с этим необходимо знать не только классификации конфликтных ситуаций, но
и методы эффективного их разрешения. Такие знания руководителю необходимы как для его
деятельности, так и для формирования требований к специалистам психологической и
социологической службы предприятия. С этой целью на предприятиях разрабатываются и
внедряются, например, кодексы поведения в конфликтной ситуации, в которых
устанавливаются нормативы поведения и права сторон при разрешении конфликтов.
Конфликтующим сторонам необходимо предоставить возможность спокойно обосновать
свои претензии, высказать мнение о предмете конфликта, сформулировать желаемый
конечный результат и проблемы, предложить свои соображения по решению этих проблем.
Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие
личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобных нормативов поведения,
обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за соблюдением
установленных нормативов является одной из основных задач формирования корпоративной
культуры, высокий уровень которой служит базисом эффективного управления в кризисной
ситуации. Роль названных нормативов обусловливает повышение требований к
специалистам-психологам на современном предприятии.
В условиях кризиса многие характеристики конфликта качественно изменяются, что не
дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу
спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к
анализу конфликта с позиций теории организации. При этом основным методологическим
моментом является рассмотрение предприятия в качестве комплекса отношений между
организационными единицами и его развития как процесса усложнения коммуникаций
между организационными единицами и перехода к сетевым принципам их организации.
Более того, развитие предприятия обычно сопровождается увеличением количества
организационных единиц и расширением набора функций, реализуемых ими.
Анализ кризисных явлений на предприятии (состояния банкротства) в свете теории
организации показывает, что кризис по существу представляет собой этап в развитии
предприятия. Поэтому необходим качественно иной подход к предприятию в целом по